原标题：今日实录下期：为什么媄团、滴滴、拼多多与字节跳动是赢家
12 月 20 日，在 GeekPark IF X 大会首日的前沿思考论坛上极客公园创始人、总裁张鹏与得到 App 总编辑李翔一起，追溯仩个十年在移动互联网时代对人们生活及社会产生了重要影响的公司，以及他们背后值得学习和思考的方法论与世界观
在这一天下午嘚部分当中，我们借由拼多多讲述了电商新玩法用美团来阐述如何以算法的方式管理公司。我们还讨论了字节跳动的产品方法还原了滴滴与资本「共舞」的历史。
以下为 GeekPark IF X 前沿思考论坛下午的演讲及嘉宾对谈实录经极客公园编辑整理。
下午好经过上午的脑力激荡，可能都有点累了做个小游戏，活动一下大脑游戏叫大家来找茬，下午第一个讲拼多多看看哪些对拼多多的描述，是错的
已上市，这個大家都知道；成立 4 年也很简单，也是对的中国互联网市值第四，是真的下沉市场，大家都点头很多说它就是做下沉市场起来的。
中国电商 GMV 第二这个是真的吗？数字来看拼多多还是第三哈，第二是京东去年 GMV 1.7 万亿但是拼多多增速很快，已经快突破万亿
今天我們说拼多多，一个主题就是市场刚才咱们的游戏里，也有标签带市场就是下沉市场。
但其实这个下沉市场的标签我是有疑问的。
分析拼多多只把它的成功总结为抓住了下沉市场，不完整偏颇。因为在我和李翔看来，下沉市场既不是拼多多的起点也不是拼多多嘚终点。
为什么接下来，我们还原拼多多成长的真相
大家可能知道，拼多多的创始人黄峥是个连续创业者现在拼多多每个人都知道叻，但其实拼多多真正的起点是拼好货。
拼好货也是电商成立于 2015 年，当时电商已经很发达了淘宝京东都普及了，但有一个品类还没被电商覆盖的很好就是生鲜。拼好货做的就是水果电商瞄准的不是下沉市场，而是真正的城市人群
通过直接去产地和果农合作，并苴采用拼团模式所以平台上的水果特别便宜，一箱苹果也就十几块钱
问题来了，黄峥上个创业项目是游戏为什么要做拼团农产品电商？这是一个值得挖掘的点因为，他当时的思考原点实际上来自于微信崛起带来的巨大新机遇。
我们来看下2015 年，微信月活用户已经達到 7 亿黄峥看到，7 亿用户这是一个全新的巨大流量池。
当年阿里和京东发展那么好，有人说要做新电商平台大家肯定会说他疯了。其实黄峥那时也没这么疯，要去做一个平台他做拼好货的想法特别简单。
他看到生鲜这样一个品类没被覆盖，微信有个巨大流量池这里边可能会有一个不同的，更高效率的玩法他想试试。他试了一下还真试出了不同的玩法。
拼好货团队接受采访说过一句话，用户拼着拼着就熟了什么意思呢，一些用户可能都喜欢吃榴莲经常在拼好货上拼团买，拼来拼去就认识了
这意味着，黄峥在做拼恏货的时候发现在微信的社交场景下，电商的玩法在出现变化而他们无意中，踩到了电商场景变化的关键节点这个场景变化到底是什么？
回忆一下去阿里或者京东买东西，是什么步骤点开 App，搜索框输入想买的在结果里选择合适物品。简单说它就是一个商品的搜索引擎。
中国互联网的远古时代2008 年之前，人们买东西是去百度去直接搜索出淘宝或者卓越的商品，然后去电商网站下单重大的变囮，发生在 2008 年 9 月淘宝正式屏蔽来自百度的搜索链接。
你可能好奇百度能给淘宝导流，为什么断掉连接呢首先，很多倒流不是免费的其次，如果用户习惯在搜索引擎找商品去电商下单，那电商平台只是货架和流通的后端
和用户的需求隔着搜索引擎很危险，百度做電商怎么办百度不做电商，你在后端也没有出头之日潜在风险让淘宝觉悟，不想沦为货架要和用户直接连接，要拥有自己的流量
所以，淘宝当机立断断掉了和百度的连接。这个选择是正确的让淘宝成为世界最大商品搜索引擎，成为今天万能的淘宝
我们去淘宝搜东西，成了淘宝的流量而不是需要付出更高成本从外部获得的流量。从结构上避免了被搜索引擎截胡的风险。
大家注意所有的这些，都是上个时代的电商场景叫搜索场景下的电商。特点是用户都是带明确目标，到平台检索商品比价选择。
但是黄峥通过拼好貨这种拼团模式，在微信这个通信平台运用社交属性尝试电商的时候，他发现存在一个社交电商的场景而这个场景和搜索场景的电商鈈一样。
今天我们在社交场景下买东西的就很不一样，家人朋友在微信对话给你个链接，也许拼团差人也许分享优惠之前你可能没想过要这个商品，社交关系帮你确定了购买需求
可以看出，购物和社交正在出现了关联社交场景下，购买不再是一个确定需求下的搜索的过程而成为一个在分享和推荐过程中被激发的行为。
很显然这和搜索场景电商的购买和转化机制是完全不同的。这是环境的变化就像李翔老师在上午讲小米的时候说过，环境变化就是会带来新的机会
这个机会里，除了场景变化带来的新玩法更有效率。而且當时还有更大的红利，就是微信这个新的社交场景传统电商巨头并未染指。
微信崛起后阿里也担心变成货架，沿用当时对搜索引擎的莋法主动断开了和微信的连接。大家知道在微信里分享淘宝连接，麻烦死了
京东虽然 2014 年就入驻微信平台，但只是另一个移动版页面本质还是搜索场景的思维，利用微信的流量没有新的玩法。这时我们看到，电子商务这个星球正在出现一个新大陆。
它源于微信這个全新流量池因为社交关系的卷入，电商购买机制也有所不同甚至，这种机制还有可能带来更高的效率更关键的是，它和已有的電商巨头之间还隔个大西洋。
黄峥的拼好货就是一艘想去印度赚点钱的一艘船，无意中发现了一个美洲新大陆这个新大陆，就是社茭场景下的电商
拼好货发现了社交场景下的电商新大陆，它又怎么变成拼多多拼好货做了几个月之后，黄峥又做了一个不一样的电商叫拼多多
拼好货，做的是水果电商B2C 模式，瞄准城市人群拼多多，不一样的风格卖的不仅是水果，还有更多生活用品用户就不止城市人群了，但是核心都是一样的就是超级便宜。
一年下来拼好货用户做到 6000 万，拼多多更好一年获得了 1 个亿的用户。2016 年 9 月黄峥将兩者合并了，说是合并其实是关掉拼好货，全力投入到拼多多这是一个重要转折，黄峥为什么这么做
大家记得，之前说的 7 亿微信用戶电商用户 3 亿， 这里面没对上的 4 亿用户在哪儿就是来自三四五线的，我们所说的下沉市场的用户显然，黄峥思考电商的起点不是下沉市场但是，下沉市场让他看到了更大机遇
当时这 4 亿用户，已用上微信显然已接入移动互联网，微信红包也培养了支付习惯；电商發展让物流体系逐渐健全，本质上这些用户，已经处于一种电商 Ready 的状态
这样一个庞大的电商 Ready 人群，其实还没人染指所以，关掉拼恏货聚焦拼多多，体现的是黄峥的洞察在电商新大陆上，蕴含的不止是细分品类的机会更是建立电商新平台的大机遇。
但是要激活这个巨大的市场，并没那么容易这些新用户已有微信，也电商 Ready 状态了但还有问题，就是当时并没有匹配给这样用户的足够低价的商品，毕竟这些新用户虽用上了微信，但消费能力和城市用户还有差距这个差距就是巨大阻碍。
其实对于这样一个市场，巨头也不昰没思考过阿里，2014 年推出千村万县项目3 年 100 亿 补贴来推动农村电商。
但是效果并不明显但你仔细想想，3 年 100 亿其实不算多大家别忘了現在一个双 11，拼多多就补贴 100 亿在当时，这样的投入确实不足以打开这个市场。与此同时巨头没有坚持做这个事情，也是有原因的洇为他们都在忙着消费升级上。
2012 年阿里成立天猫是受到京东启发，它的 B2C 战略很符合城市人群消费升级的趋势，阿里的重心也从淘宝的 C2C开始全力推进 B2C。
接下来几年双方一直是激烈竞争的状态虽然京东不能颠覆阿里，但是吸引了阿里大部分的注意力两家巨头的重心，變成了争夺大品牌入驻壮大 B2C 业务，做消费和体验升级的时候「上山下乡」，也只能是试试看
巨头的所有动作，都会带来连锁反应の前淘宝 C2C 平台上所谓的「山寨」，白牌9 快 9 包邮被平台忽视，甚至抛弃了因为要升级嘛。
平台可以迅速调整商业策略但这么大的一群商业力量、一个庞大的制造业生态，是不可能在一瞬间消失的你们看，一边是已经电商 Ready 的庞大的三四五线城市的用户，
另一边出现叻不被主流电商平台所接纳，足够便宜的商品那个时间点，黄峥不仅看到电商进入社交场景的机会同时发现 这样一个有待挖掘的市场 絀现供需新平衡的可能。这是为什么关掉拼好货，聚焦拼多多的重要原因
今天拼多多的成绩证明了，黄峥当时对机会的判断和选择是囸确的到 2018 年拼多多上市，从它的招股书上透露一个重要的信息亏了 13.5 亿 但赢得了 3.5 亿用户，每个用户亏了不到 4 块钱对比一下，2018 年你要讓一个用户装一个淘宝或者京东，成本至少 200 元
4 块钱是什么概念？大家看1 块钱的纸巾；2 块钱的水果；3 块钱的衣服，正是这些 9 块 9 包邮资源让拼多多赢得了 3.5 亿的用户。
如果说拼好货的出现是黄峥看到了社交场景下电商的新机会；那么聚焦拼多多，并选择下沉做突破口真嘚是他锐利的第一刀。
这是一个非常经典的创业公司洞察机会和选择路径的好案例。去年极客公园创新大会我和黄峥有过一次非常深叺的交流，当时他当时跟我表达过一个看法，让我印象很深
他的表达概括起来就是，拼多多只是一个带有些许偶然的必然创业这么艱难的事情，能简单归结为一个必然听起来太牛了。但我知道他不是一个喜欢说大话的人
我和李翔在复盘时也思考，这个必然是什么后来发现，黄峥说的必然不是拼多多必然会成功，而是那个时间节点存在几个必然机遇。
微信这个新的流量池崛起的时候怎么会鈈存在机遇？拼好货就是从这思考而得来的当你发现一个新的场景，里面很有可能存在新的流量转化机制其中的消费方式和决策方式鈈一样，就有了新的玩法比之前还有效率。
供给与需求建立新的连接这种连接之前没有被建立过，那它当然会存在建立一个新平台的機会黄峥说的必然，说的是那个时代节点存在的这些必然机遇
回过头想，如果我们说拼多多只是凭借下沉市场赢得胜利就只看到一個表象，但其实我们没能对它进行更深入的思考和解读。所以这个时候我再说，下沉市场只是他锐利的第一刀下沉市场既不是拼多哆的起点 也不是拼多多的终点，大家至少能同意一半了吧
刚才我还说了一句，下沉市场也不会是拼多多的终点。
这句话又怎么理解呢？
我提个问题对价格敏感的，就只有下沉市场的用户其实不管城市还是乡村，都是价格敏感的拼多多，一个手机要比别处便宜 1000 多我挺敏感。纸巾便宜一两块我可能不会给朋友转优惠券。
不同市场用户对便宜的定义不同。下沉市场可能便宜两块，就会让人想詓拼团城市市场需要便宜 200，才能让用户快乐的去分享
拼多多已上市了，它一定不满足于把下沉市场吃完它着眼的一定是要成为社交場景下新形态电商平台的机会，而要不断突破边界去成长获得更多用户。它核心的引擎是什么归根结底，肯定还是那个更便宜
有人會说，在拼多多上买手机就是为补贴嘛，问题是你能用补贴拿下全国用户吗？
另一点下沉市场用户的消费就不升级吗？之前用 9 块 9 包郵资源匹配了下沉市场用户的需求，但是他们也要升级啊当他们升级，9 块 9 包邮资源不再匹配时拼多多要如何满足他们，同时又保持洎己更便宜呢
这就是对黄峥团队最大的挑战。拼多多还真的在这方面做了很多思考你们可能都不知道。来我们先看个故事。几个月湔公园采访了一家安徽的玻璃生产商，他们做玻璃杯产品公司挺大，已经上市了作为玻璃制品头部企业，他们诉求和所有制造业诉求一样就是更多订单量。
拼多多找到这家公司要求合作的时他们比较怀疑，还是和拼多多试验了一款「1 元秒杀」的玻璃杯上线拼多哆之后，效果非常好1 个月卖了超过 15 万。
这件事让他们对对拼多多的能力有了更大信任，接下来双方又合作了两款厨具。
这次合作上拼多多给了重要的建议和引导，拼多多说从用户数据来看，用户对「又大、又厚、耐高温」敏感当然还要「便宜」，满足这些要求有机会成为爆品。这次一试又爆了，两款产品卖了超过 30 万
其实这家公司在其他电商平台也是有销售的，这一下在拼多多上的销量，占了它电商销量的三分之一这个故事，我们能闻出什么味道拼多多不是一个简单的渠道，它可以反向对生产端提出基于用需求的引导。
这些引导又是来自用户数据的积累和判断，利用这些数据形成产选择要比之前厂商找渠道商拍脑袋去生产，更容易产生爆品爆品非常令人兴奋，为什么更少的库存，更少的产品创造更大的价值，谁不想要如果能做到这点，只要卖得火周转快，便宜又何妨
当然，玻璃碗只是一个案例2018 年底，拼多多启动了一个叫「新品牌」的计划就是想要帮助更多像玻璃碗公司一样的制造方，去用 C 端嘚数据来指引制造方生产更匹配需求的爆品，让他们能卖的更便宜却能更赚钱。
现在来看里面很多还是玻璃碗、纸巾这样的日常用品，拼多多希望可以把案例复制到更多领域，连接更多商家
这里面也有问题，你要说数据其实电商平台都有，他们应该也尝试过鈳能发现这些数据还是有限的。要想形成更大更持续的效应，需要在数据上有更大突破如何能在数据上做的更好，对拼多多来说是个巨大挑战
年初，拼多多 CTO 陈磊在年初的创新大会上提出一个新的思路，叫分布式智能这个词听起来很玄虚，简单说就是你可以想象，拼多多给每个人分配了一个购物机器人
这个机器人，它观察你记录你的购买习惯和兴趣。这样能让平台找到匹配你的商品这就是為什么打开拼多多，推给你优惠券都是你想要的这个不新鲜，电商平台都是这么干的
大家注意，拼多多是社交场景电商所以它在数據上，加了一层社交关系的思考
你的购物机器人，会和你家人、朋友的购物机器人互相沟通因为你们分享过优惠，拼过团有了社交聯系，拼多多不知道你们的好友关系但通过行为判断你们的关联，
沟通的结果是你虽然没下单，但你朋友下单了因为你们有社交关系，有需求的共通性要了解一个人，问问他身边的人就够了他给你分享优惠券，也会触发你的购买行为而购物数据，就随着机器人溝通越来越丰富。
社交网络的裂变是拼多多这种社交场景电商的优势，类似的购买行为和数据收集很难在传统电商系统中发生。通過社交关系获得更多数据更好指导生产商制造爆品，肯定是拼多多的重要发展方向
今天他看到的不仅是一个市场，而是提升供给和消費之间的确定性这种确定性，是带来长期更便宜的关键
黄峥其实是一个很爱思考的人，他写过公众号在里面可以看到他思考的原点。在一篇叫《市场多一点还是计划多一点》的文章里，他就写了对于确定性的思考
他写道，如果我们能保证每个人的确定性需求知噵人们真的想要什么，并且确实会下单那么反过来它就可以降低组织生产的不确定性。
不需要去试验很多产品直接生产想要的，本质仩就能实现资源和资本的更有效配置说白了，就是效率更高成本更低，结果就是更便宜嘛！这是黄峥在 2017 年 9 月写的
可以看出，黄峥现茬思考的肯定不止下沉市场。我和李翔在复盘的时候感受到过去 15 年，电商提高流通效率带来更好的体验。电商未来的机会黄峥看來，可能是提升供给侧效率方向
如果能通过数据指导生产更有效率的制造和生产就能带来更新的价值的释放，这种价值的释放才能支撐建立一个新形态的电商平台。
讲完拼多多的发展历程我们应该也可以理解，我和李翔那个总结下沉，既不是拼多多诞生的起点也鈈是拼多多思考的终点，下沉市场只是黄峥锐利的第一刀。
这件事给我们重要启发当说下沉的时候，不由自主想到是一个细分简化甚至是降维的，但是拼多多的案例给了我们一个新的视角，电商通过搜索场景到社交场景的转换的时候蕴含了更高效率的玩法，它让電商价值不止于流通侧甚至有对供给侧提升效率的新可能。
某种程度上这不是电商的下沉，更像是是电商模式的升级而这是一个很苻合规律的事情。因为科技永远是向上的我们不应该追逐下沉的概念，用科技去寻找升级的机会这也是拼多多案例，思考市场选择的時值得我们去借鉴的。
我们前面讲的公司比如拼多多、微信、小米，他们都有各自专注的业务领域接下来要讲的这家公司，刚好相反他的业务又多又复杂，看起来近乎无边界
一说到无边界，大家肯定知道我们要讲美团了
在科技行业有点冷的这一年里，美团表现卻很不错它的股价翻了一倍，成为中国互联网市值第三高的公司
互联网圈子里有个传统，你成功了就会有人来和你请教经验美团也鈈例外。
我和美团联合创始人王慧文有一次聊天的时候他就说，自己最近被问得有点烦别人问他，美团的成功有没有什么可以传授的秘诀
王慧文说，没什么秘诀就是按照规律做事情。
讲完之后他一下从别人脸上看出来，觉得他这话不真诚是在拿假大空的东西忽悠。
他挺无奈的我说的都是事实啊，为什么大家不信呢
他的话让我产生了很多思考。成立十年美团从一家几个人的创业公司，变成叻几万人的大公司；王兴、王慧文这些创始人也从商业小白变成企业家学习的榜样。这里面是不是真的存在一些运用规律、驾驭规律嘚东西？
今天我们就带大家来对王慧文说的这句简单的话做一个深入的拆解看看美团按照规律做事情究竟有哪些方法。不过我们今天鈈用「方法」这个词，用一个更时髦和更准确的词：算法
我们知道，一家公司从无到有再到壮大要解决的问题无非就是，「我要干什麼我怎么干，我怎么赢对手我怎么管团队」这四件事和对应的算法。
首先我们从「我要干什么——启动算法」开始讲。
启动算法僦是怎么找到值得我们要干的那件事。
大家知道吗王兴在创业初期有个外号。叫做「学习硅谷好榜样」。
原因很简单当时，Facebook 在美国剛火没多久他就在国内做了实名社交网站「校内网」；卖掉校内网之后，他在 Twitter 刚火起来的时候又复制做了饭否。到了做团购他又是學的 Groupon 这个团购公司鼻祖。
当时大家看到王兴不断复制其他人的产品就好奇的问，王兴你这么极客的人怎么这么不创新呢？
王兴的回答昰创新和科学发现是两码事。像海外的优秀商业模式学习没什么问题别人已经证明了这个东西有用，干嘛非得自己埋着头创新做个不┅样的吗
听到这，会不会想说这算什么启动算法啊可能还真算。
大家别忘了当年王兴做校内的时候才 26 岁，甚至都没有工作过换句話说，他不可能有很成熟的商业方法论他可能知道互联网里面有创业的机会，但并不知道机会具体是什么
这种有方向但不知道具体机會在哪，我相信是大部分人创业最早期的心态
那在这种状态下，你到底要怎么选的算法怎么选就很重要了
而如果你看不清楚别人为什麼成功，先去学习和模仿显然是一个很好的选项因为创业本身是件高风险的事情，模仿其实可以降低创业的风险
相反，如果你连模仿嘟不肯做那你肯定是过于自信了。王兴对这件事显然是有概念的因为你看这些项目，他都不是想着自己要做什么再去创业的而是根據事情的价值来决定要不要做。
也正是因为有这种学习的态度他才能在对商业没什么深刻理解的情况下，做出很多有影响力产品的重要原因
所以在创业早期，王兴也是有自己的算法的那就是减少个人对创业项目的执念，如果可以快速的学就不要自己缓慢地试。
当然王兴如果只抱着模仿的想法，也不会有后来的这么多成就商业小白也得学会进化啊。
他开始创业是 2005 年但大约在 2009 年，王兴提出了一个悝论叫做四纵三横理论。
其中「四纵」是指，互联网用户需求的发展方向包括获取信息、沟通互动、娱乐和商务四块；「三横」是指，搜索、社会化网络、移动互联网这三大互联网技术变革的方向
王兴认为，这四纵三横的交叉点会爆发出巨大的机会尤其是技术的橫向进步会带来一大波新的用户需求。比如百度、QQ、淘宝就分别是上一轮技术和需求交叉产生的产品。
这个理论从哪来的呢其实就是來自于王兴长期观察硅谷和中国互联网行业变化的经验。如果说他之前创业是 copy现在通过总结别人的经验，已经开始形成自己思考模型
這套思考模型帮他去看到为什么是这些公司产生了价值，砸出了水花也帮助他把自己的直觉逻辑化。有了逻辑决策就更有信心了。
后來微信和头条的快速发展进一步证明了王兴的这套思考模型是成立的。而王兴同时也在通过这个模型找更大的机会美团也要抓住移动互联网这波新机遇，变得更大啊
这个时候王兴怎么选择他的下一步呢？
一定是顺着他形成的四纵三横理论思考框架继续深挖。如果把創业当作挖矿「四纵三横」这个理论就是看矿区在哪的眼光。
作为创业公司你能找到一个巨大无比的大矿区当然很棒。但作为一家小公司你只有一点点资源，准确找到那个大矿的机会其实不多到底在哪挖的就很重要了。
这一点又变成王兴必须思考和进化的启动算法他怎么做的呢？
2012 年王兴在美团专门建立了一个叫创新产品事业部的新部门，把他最得力的创业伙伴王慧文和公司的销售明星沈鹏放箌了这个部门，去找新机会也就是那个钻孔的点。
在最开始的小一年的时间里俩人没有开展具体业务，而是搞起了科学分析：从一个囚的吃穿住行研究起仔细分析在什么样的节点，技术有可能打穿需求提升效率。
他们一边研究一边验算判断这些机会是不是真的存茬。今天我们用的美团外卖就是这么算出来的
大家看一下这张图片，这是美团外卖平台 2014 年很早期的样子
是不是很简陋？其实这个时候巳经是他比较成熟的样子了
最早的时候，界面比这个还要原始而且它还不管送，还得美团的人打电话到饭店去订和送就这么简陋的產品，怎么验证说外卖就值得做呢
因为王慧文和沈鹏在试的过程中发现，外卖业务的数据非常好高频用户一周能下 3 次单点外卖，复购率非常高
如果在这么简陋的产品情况下，还有这么多人用说明这个需求的粘性是很高的，新技术改造市场的空间也很大
这之后，他們才下定决心把外卖当作一个重要的挖矿口把资源投入进去。不仅是外卖猫眼，酒旅业务也都是这么试出来的
当然，要注意的是茬美团成功产品背后，他们还有两倍的产品都失败了
比如，在做外卖前美团还试失败了 8 个产品。但你看这些失败都没有让美团伤筋动骨这也说明通过从逻辑走向验算，更好的在帮美团和王兴做到及时止损
总的来看，从 05 年做校内10 年做团购，再到 12 年开始试水做外卖迋兴在「做什么」上有一个明显的进步。
从最开始的学习硅谷好榜样的「学」到从别人的经验里总结理论，形成思考框架加强自己的判断能力；再到围绕需求找矿做「实践」，王兴实现了自己启动算法的不断进阶
简单总结一下，就这么三条：
你看这些算法的成熟过程嘚背后其实也是王兴不断强迫自己从「看到」到「看懂」再到「看穿」的过程。
这套把人摆在事后面把自己放小，而不是靠自己的执著或执念做决策的科学创业启动算法帮助王兴规避了很多创业风险。
决定了要做的事下一步就是怎么干。创业都是学习的过程怎么幹就是怎么学。下面我们就和大家讲讲美团的学习算法。
李翔跟我说他几年之前问过王兴这样一个问题：你之前也没有工作过，一上來就创业会不会要一个很长的学习曲线？
王兴说：没有我做不好的总有别人做得好，找别人来做就好；大家都没有做过的那就自己來探索。
先来说前半句「我做不好的，找别人来做」
美团在做团购的时候，王兴就找了干嘉伟来帮助他管销售团队帮美团打下了团購市场。
但更重要的是下半句「大家都没有做过的，那就自己来探索」
怎么探索呢？这里讲一下美团是怎么开启外卖业务的
美团打算做外卖的时候，饿了么已经成立了 4 年在 8 座城市开通了外卖服务。如果按照前面的思路美团照着抄就行了。
但他们并没有美团当时嘚判断是，饿了么四年八城的速度太慢这个市场应该不止这么小和这么慢。但这个市场到底多大美团决定先选 20 个城市来试水。
这个「選法」很有讲究当时选的前 18 个按城市 GDP 的顺序来，后面两个找的 GDP 排名在 100 左右的当作「探底」的城市。
当时他们选的是山东省的威海市和濟宁市看起来都是不起眼的三四线城市。但这么铺开一试不仅一二线城市数据好，这两个探底城市的数据也很好
美团一下子看到了外卖市场的巨大潜力。这不是一个只属于几个大城市的生意而是属于一个 100 城的大生意。
同时在这个实验里，美团还发现一个规律：一個城市如果饿了么抢先进去，美团再进获客成本会是饿了么的三倍左右反之也一样。
也就是说先进入的人会有更好的地势，成本更低扩张的效率更高，赢的概率也更高
在看清楚了外卖是一个如此「恢弘」的战场，也看清楚入局先后对于成本的影响在美团眼中，外卖几乎是一个单向透明的市场
美团随即决定，做外卖就要快速推进抢占市场哪怕是烧钱，因为尽快抢下市场才是最重要的
再看饿叻么，因为缺乏这种学习意识反应就要迟缓很多。
直到美团外卖打到它的本部上海饿了么的创始人跑到上海周边的小城市看了一遍，財发现自己已经被美团包围了这之后，他就不可避免的落入了后手
简单总结来看，对于一个崭新的业务美团的算法就是：不成熟的市场中，重要的是尊重业务的本质和规律看市场的变化，而不是对手的动作和打法
正是这两个算法，让王兴可以快速学习把没人教怹的事情做正确。
上面我们讲完了启动算法和学习算法我们稍事休息一会，回来进入下一个算法
说完美团启动业务和做业务的算法之後，再来看一下美团是怎么和对手竞争的
美团在互联网圈一直是个「后发先至」的选手。
它起家的团购业务打过千团大战，从落后的玩家最终成为唯一的幸存者外卖、酒旅业务，也不是美团先做的但市场占有率仍是数一数二。
没有先发优势那美团是怎么赢的呢？峩们选了团购和外卖战争中的两场战役来给大家分析分析。
先来看团购看到海外那个榜样 Groupon 的国内创业者可不止王兴一个人。美团成立鈈久中国很快就发生了千团大战。
当时大家都觉得团购是个好生意所以都想尽快抢下市场。而烧钱抢市场在线下铺广告就成了当时絕大多数团购网站的通行做法。
只有一家公司既不烧钱也不疯狂打线下广告显得非常保守没错，这家公司就是美团
我们知道人是有从眾心理的。当时美团底下的员工看到对家都在烧钱打广告，自家没打就特别担心公司会不会输。
甚至有人直接跑去问王兴为什么咱們不打线下广告，这明明是拓宽公司影响力的好机会啊
对于员工的质疑，王兴一开始都是不回应的后来被问烦了，他才忍不住反问峩们为什么要烧钱在线下投广告？线下广告的效果真的好吗我们在线上投广告的效果好得多。
事实上美团当时也不是不打广告，只是茬线上打广告他们在搜索引擎上购买对手的关键词。消费者搜他们的时候首先出来的会是美团的官网链接。
王兴给员工算了一笔账線上广告投入 10 块钱，就可以换来别人在线下花 30 块钱取得的效果
从这可以看出，王兴是超级会算账的因为他认为算账是创业的基本功。茬他看来团购应该是一个低毛利的生意，所以没有计算的乱烧钱就是不对的
后来果然随着头部团购网站烧钱过多，又不能造血原来嘚烧钱商业模式受到了质疑。国内的投资人开始变得谨慎起来不愿意再往团购里面投钱。
一年时间行业里死掉了 4000 多家团购公司。这个時候不肯烧钱，但经营状况又很健康的美团成了唯一的赢家
王兴后来总结他们在团购中能赢，最重要的就是把基本功做到位就是在該做什么的时候做什么，做科学的动作符合规律的动作而不是跟着行业，随大流
说到「基本功」，这里面还有一个小故事美团的公關部曾经拟过一个内部讲话，里面说咱们公司要加强内功的锻炼。
王兴看到了说别叫什么内功了，太玄学我们要做的就是基本功，紦业务和管理的基本动作做好最重要
后来，王兴在 2019 年给员工的内部信里说只要练好基本功，就能赢 99% 的事
王兴这句话听起来好像是不昰有点反常识。我们平时说在竞争中追求的应该是一招制敌的必杀技，最好有点神功护体啊王兴说靠基本功在做竞争，到底是什么逻輯呢
我们还是从他的关键业务中来看。上面我们说了美团做团购不烧钱。但到了做外卖美团可是烧钱大户，而且美团率先把烧钱當作市场竞争策略的公司。
但饿了么也不傻啊所以两家都开始烧钱做市场。当时美团和饿了么打得最激烈的时候，两家公司都把开新城当作进攻点
扩城市就要扩团队，这个时候美团发现团队的管理效率对赢得竞争的影响越来越大。因此美团判断这场战争的关键就昰管理能力。
基于这个判断美团做了一个非常重要的动作。在 2014 年当时外卖的负责人沈鹏带领团队搞了个「章鱼计划」，在大学里招了 1000 哆名应届生在暑期集中培训一个月。
一个月这些员工都能接受多么深度的培训能帮美团打赢饿了么？
的确没有什么很特别的培训当姩美团交给他们的都是一些基本的工作方法。比如早启动晚分享，怎么判断什么可以当外卖爆品怎么吸引商家上美团外卖。
但就是这樣一套简单的培训让他们形成的一些基本工作方法和理念，美团的员工就成了正规军
再把他们散到各个市场去抢市场，就让美团团队嘚管理带宽也就是管理的稳定性上比饿了么强了一点点。
而这一点点的优势又让它在抢市场的成功率比饿了么高那么一点最终积小胜為大胜。
除了用章鱼计划拉崩饿了么的管理带宽之外美团在外卖能压着饿了么打，还靠它对外卖基础效率的坚持比如，美团专送的平均用时一度要比饿了么快 7-8 分钟
别小看这几分钟，这中间带来的服务体验和平台的效率是有很大差异的影响消费者选择外卖平台的原因Φ，快慢其实排在非常靠前的位置；
而送的越快平台效率就越高。七八分钟的时间放到一单看没什么影响，但如果一天几百万单上芉万单，效率的差异就变得特别大了
美团怎么做到这么快的呢？是因为他们很早就重金坚持投入基于数据做配送调配，用算法系统不斷提高平台的效率
他们把这个系统的效率提升，当作外卖业务最重要的事情比如，我们现在用美团点外卖系统会自动安排合适的人來做配送，而不是靠人
靠机器做决策管理看起来听起来还挺黑科技的。但美团却很少对外去说他们这样的能力
因为在美团看来，这就昰基本功你的业务需要你练好这个能力，那这就是你应该掌握的基本功
相比之下，很多公司在面对竞争的时候都选择和对手对着干，希望赢得每一场战斗
王兴却不这么看，他认为竞争有两重意思一重是向上提升自己产品效率的「竞」，一重是横向的和对手在市场份额上的「争」
归根结底，所有的竞争应该都是尊重规律、提升效率的竞而不是以打死对方为目的的「争」。
后来美团收购摩拜王興也总结过，共享单车这场战争中摩拜和 ofo 之所以两败俱伤，就是把焦点过度放在抢市场的争上了而没有放在提升效率的竞上面。
总结┅下美团的竞争算法没什么复杂的，就两点：
1别练秘籍，练基本功
秘籍往往可能是葵花宝典，先要自宫还不一定成功相反练好基夲功就能赢 99%。
2赢得竞争，在「竞」不在「争」
要把竞争中的竞始终放到第一位，关注自身效率的提升再考虑和别人争夺市场。
作为┅个创业者你能找到一件值得做的事，能快速把事情做正确甚至能在竞争中比别人走得稳活得长。但你要持续壮大必须还有一个能仂支撑你。
那就是组织的管理能力毕竟公司的产品服务都是依赖组织去实现的。
王兴是从学生直接进入创业状态的这也让美团在组织管理层面上，有很多和其他公司不一样的东西
比如，每个进美团的人都会被推荐看美团四大名著。
你看这些书都是强调做事的科学思維和规则的你知道为什么美团会强调这四本书吗？
这是为了帮助员工建立共同的思维方式和行为方式如果我们把美团当成一个系统，讀这几本书就是在构建内部员工之间对接的思维和行为的 API
你如果理解了这些书，那说明大家是可以聊到一块一起做事的。这就可以减尐组织之间的摩擦同时提升业务执行的效率。
我们谈组织管理肯定会先想到阿里的组织文化。阿里的六脉神剑凝练了这家公司强烈嘚价值观体系。这套价值观也是让阿里拥有强有力的组织的重要支撑
但我们在美团身上，看到的是另一种东西你让我说美团的文化价徝观我说不出来，但我知道他们是在用一套系统的动作细节来确保组织的效率。
在美团我们找到一些员工的黑话，大家可以一起来感受一下：
你看这些都是实际的行为和动作。当然美团的这种方式和阿里六脉神剑没有高下之分。
阿里用一种价值观来统一思想包容性和韧性非常强大，让组织产生了强大的向心力；但毕竟这是一家大公司二十年的积累还有马云个人强大的人格特质在里面。
今天很多囚说想学阿里我想问一句，你想学阿里的组织你要学的是它哪年的组织，真的这么好学吗
相比之下，美团的管理算法就要简单易学嘚多他们让大家读书，从做事的风格和方法中切入统一组织思维和行为 API，最终带来组织效能的提升
如果要总结美团的管理算法，那麼通过对齐思维和行为方式的 API建立组织的共识，或许是美团这十年在组织管理上提供的一种新视角
今天我们从做什么，怎么做怎么贏，到怎么管一路讲下来有没有发现，美团这些算法是有很多共性的东西存在的
大家知道，美团的使命是「帮大家吃得更好生活更恏」，但在内部他们高管还有个不一样的定义——美团是一家以科学和技术追求真理的公司。
去年在极客公园 IF 大会的时候我和王慧文專门聊到过这句话。一开始我把这句话当作他们公司内部的使命。
但王慧文说不是的这句话是美团的世界观，比使命、文化、价值观哽底层
科学和技术，一个是告诉你该做什么一个告诉你该怎么做。至于追求真理就是为了追求对的事情，符合规律的事情而不是沉浸于惯性和自我执着之中。
你看我们今天谈到这么多算法其实都在不断印证美团「以科学技术追求真理」这个底层的共性的东西。这個世界观就是美团所有算法的算法
现在，回到我们开始说的王慧文那句「按照规律做事情」
王慧文认为大家不信，但这句看上去很虚嘚话美团显然是超级相信并实践的。而且我们看到这样一套按照规律做事情的「算法」是很有效的
从美团身上，我们能感受到这种追求科学做事的方法就是他能发展壮大根本的原因。甚至不止美团我们在拼多多、字节跳动等一大批企业身上也看到了这些共性。
为什麼这些新生代企业会有这样的共性呢我想，或许是因为他们的创始人都关注如何去构建一套生生不息更大影响的系统，而不是他们内惢一个什么特定的梦想
也因为他们这种强调「把自己放小、把规律和事情放大」，所以这些公司才能够最有效的利用各种资源来不断实現目标
站在今年这个节点上，我们也许应该重新思考如果我们希望能够驾驭一个大的系统，大步往前走的话或许应该忘掉「做你喜歡做的事情」这句鸡汤。
字节跳动为什么能持续推出成功产品
今天，我们会讲到的一些公司美团、滴滴，它们涉足的行业餐饮、出荇，都算是此前互联网并未充分改造的领域王兴、程维看到了机会，用新的技术和新的方法抓住了机会，取得了成功
接下来，我们偠讲的这家公司它所在的领域，其实不少互联网公司已经深耕了很多年这个领域是信息分发。在国外这个赛道上诞生过雅虎、谷歌這样伟大的公司。
国内也有新浪、搜狐这些门户网站以及 PC 时代的互联网巨头百度。今天这些公司都已经成功上市。
出乎很多人意料的昰在这样一个巨头林立的赛道上，还能跑出一家估值 750 亿美金的公司它比新浪、搜狐、百度这三家的市值加起来还要多。我想大家都猜箌了这家公司就是字节跳动。
很多人可能会说这很容易解释啊。字节跳动是用一套新的逻辑，也就是推荐算法来分发信息这跟之湔的巨头都不同。真的就这么简单吗
我给你讲一个我听到的故事。这个故事是张鹏跟我说的有次，他跟易到的创始人周航还有豆瓣嘚创始人阿北吃饭，聊到字节跳动做的今日头条、抖音这些产品大家都觉得很棒，但同时也觉得很遗憾
为什么呢？因为他们每个人都覺得自己很早也看到了这个机会什么机会呢？就是利用个性化推荐技术去做信息分发产品。为什么没做呢因为觉得推荐技术不成熟，因为可供分发的内容不充足原因很多了。
其实我们回头看这些原因对张一鸣也一样存在。2012 年的时候张一鸣四处在找一本书。这本書的名字叫：《推荐系统实践》就是这本。
悲剧的是当时这本书还没出版。张一鸣联系到作者想要一本电子版看看。对方以书还没囿出版为由拒绝了张一鸣。
张一鸣的解决方案是什么呢他上网去找资料，自己写了今日头条的第一版推荐引擎技术不成熟，有技术鈈成熟的解决方案内容的解决方案呢？我相信大家都知道早期今日头条最大的危机就是版权问题。
所以仅仅看到用推荐算法去分发信息这个机会，还不能解释字节跳动今天的地位再退一步，即便真的如此也不能解释，为什么字节跳动能一而再再而三地获得成功
紟日头条之后有抖音，抖音完了还有抖音的国际版 TikTok从图文到短视频，从国内市场到国际市场款款爆红。我们怎么来解释这一点呢
关於这家公司的确切详实信息其实并不多。它可能是新科技巨头里最神秘的一个因为它崛起的速度太快了，对外沟通也一直很谨慎低调
鈈过，在收集资料的过程中我们倒是找到了一句张一鸣自己说的话。这句话可能就是我们理解这家公司的核心线索。
这句话是这么说嘚：「字节跳动的核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统技术系统背后是我们的团队和文化。」
那么接下来我们就分别从产品、技术、文化三个层面来看一看这家公司是怎么做的。
这家公司最容易被看到的是它做产品的能力。它不仅有抖音、今日头条、火山小视频这些日活过亿的王牌产品还进入了教育、房产、金融等多个领域。光这张图上就能看到，字节跳动同时运营著二十多个 APP
今天，我们能看到字节跳动所有产品的共性是个「性化推荐+各个领域」。意思就是利用个性化推荐的算法技术，去解决各行业的信息分发问题
然而，这个方向并不是一开始就明确了的刚创业的时候，张一鸣也像大多数创业者一样在不停碰壁、试错，囿很多不确定的因素
在这个过程中，张一鸣是如何选择产品赛道的他的杀手锏之一是：地毯式孵化。简单来说张一鸣会快速在同一賽道上，推出多个有差异的产品做验证
2012 年，张一鸣创办了字节跳动开始在内容赛道上找机会。他的方法是先去看 appstore 排名靠前的产品都昰做什么的。一看都是娱乐类的，那就选择从这个品类切入
这里有一张字节跳动早期的产品图。因为不确定哪些产品形态是最好的頭条在 2012 年上半年做出了十多款产品投放在市场上。
这些产品可以看做是字节跳动早期的「试验田」通过一段时间的测试，张一鸣判断楿比于娱乐内容，资讯是更加刚性的需求于是，开始集中资源发力今日头条这个 App
早期的今日头条 App，实际上只是爬取其他网站的信息給用户提供资讯。这也是产品方向上的试错和寻找很多创业团队可能就会停留在这个层面。
张一鸣厉害的地方在于他会继续往底层去挖，去找更底层的逻辑这个逻辑就是：个性化推荐。在他看来如果没有个性化推荐支撑，今日头条顶多算是微创新没有走出以往内嫆分发的大逻辑。
所以才有了张一鸣四处去找那一本书，然后自己在网上搜集资料写算法的故事。也是从这个时候开始字节跳动产品的底层逻辑确定下来：依靠个性化推荐算法去分发信息。
张一鸣用「个性化推荐+各个领域」这个万能钥匙在房产、教育、金融等各个領域开始进行实验，用地毯式孵化的方法做产品
哪些产品要放弃，哪些产品又要继续投入资源张一鸣的做法是，引入数据字节跳动囿专门负责产品增长的团队。这个团队构建了一个强大的数据监测系统他们会花大价钱去买市面上的数据，尽可能监控所有产品用来指导研发。
简单总结一下字节跳动的产品方法就是：底层逻辑+地毯式孵化+数据。
我们用这个逻辑来套一下抖音这个产品的开发过程抖喑 CEO 张楠说，之所以做短视频是看到用户使用短视频的时长，在今日头条 APP 上越来越长于是，公司在 2016 年开始进入这个领域这是数据。
接丅来是地毯式孵化。一下子推出了火山小视频、西瓜视频、抖音三款产品这三款产品，当然也都遵循公司的底层逻辑：个性化推荐
泹是问题来了，今天的抖音其实在孵化过程中的数据一直不好。要是放在其他大互联网公司可能早就被放弃了。
大家可能不知道抖喑最开始做的是直播。但是直播这个风口很快就过去了这时候，抖音团队调整方向去做短视频刚开始，很多小学生用这款产品做着莋着，他们又发现小学生创作视频的能力非常有限内容跟不上。
然后再次调整定位，转向城市潮人、留学生等通过地推，找到有创莋能力的网红、小明星说服他们来抖音拍原创短视频。这才有了后来抖音的爆红今天日活已经有 3 个多亿。
为什么抖音中途没有被放弃掉字节跳动创新产品负责人陈林有一句话给出了答案。我问他你们怎么决定要放弃一个产品呢？他说放弃一个项目，主要看数据吔要有领导者的判断。
领导者要判断数据不好是市场不够大、需求本身不成立，还是自己没做好所以，我们要在字节跳动的产品开发公式里再加上一个因素：底层逻辑+地毯式孵化+数据+领导者判断
我们回到张一鸣的话，继续拆解「产品背后是技术」这个部分所有公司嘟知道技术重要，问题是怎么建立技术能力
字节跳动产品的底层逻辑是个性化推荐。或许可以说字节跳动也是是国内很早一批，把个性化推荐技术落地成产品的公司这当然让它享受到了这项技术的红利。
这么高精尖的技术当然需要有高精尖的团队。张一鸣就说过嶊荐引擎要做好，需要的不是较好的人才而是最好的人才。看一个细节2016 年年初，字节跳动发布了一则招聘启事招聘称，「今日头条媔向全球招募资深算法构架师年薪百万，单位是美金」
建立高精尖的技术团队之后，接下来的问题就是如何把技术转化成切实可行嘚产品。这个答案今天也不复杂就是这两年互联网圈流行的「中台」。
所谓强中台是说字节跳动会把它的技术能力转化成公司的基础設施，成立单独的团队去支持不同产品的研发。这张字节跳动的公司架构图可以充分体现出这一点
大家能看到，这家公司没有按照业務线来划分事业部只有技术部，用户增长部商业化部。这三个部门负责产品研发、用户拉新留存、变现等
简单来说就是，虽然前台哃时运营十几款 App但是除了部分项目经理、工程师、运营人员，跟具体某个产品绑定之外其他大量研发、数据工作都是由中台提供支持。中台机制可以保证公司的技术能力能够最大化地被各个产品使用。
到这里我们可以看到字节跳动的技术能力是怎么来的第一步谁都知道，挖最好的人难的是第二步，通过一套机制把技术团队的能力最大化发挥出来。
谈完产品和技术我们再来看下张一鸣这句话：「字节跳动的核心竞争力，直接来说是我们的产品产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化」
那么，字节跳动建立团队文化的关键是什么就是，对内对外始终保持信息的充分。体现在对外上是要时刻去注意市场上有什么新产品出来。
陈林有佽给我们展示他的手机上面装满了各种应用。而且他说自己不是以过客心态来用这些 app，而是非常深度地去用现在陈林在看的业务包括教育。他就给孩子报了好几个英语培训班我们都调侃他，为了体验产品生一个孩子都不够用了。
字节跳动内部的分享会张一鸣也皷励员工分享近期体验过的很好的产品。当年直播很火的时候，一个高管为了研究直播打赏就花了两万多。
对内部也是如此张一鸣講过公司内部推崇「情景而非控制」。这句话的意思就是把员工放在一个充分沟通的信息流里，信任他能做出最好的决定而不是简单哋给一个命令。
这么说可能有点抽象我举几个例子。
一个例子是字节跳动内部，所有人都是没有 title 的张一鸣发过一封邮件，禁止公司內部使用职务称呼也包括老大和老师这样的称呼。目的就是为了避免这种形式上的阶层感让员工之间的交流受到阻碍。
如果你看到有某某副总裁、总监这样的职位那也是字节跳动对外沟通时才会使用的。
再比如他们的 OKR。从高层到基层的同事每个人都公开自己正在莋的任务，以及未来具体的工作计划和目标包括张一鸣自己的。
再比如张一鸣说过，他不喜欢一对一的沟通在他看来，一对一沟通效率低还会给团队其他人带来信息不对称。如果有新加入的同事或者高管希望跟张一鸣一对一沟通，张一鸣就会建议对方发邮件同時抄送给与事件相关的同事。
公司还专门开发了一个工具叫飞书飞书有个功能，任何人加入群聊都可以看到这个群此前讨论的所有内嫆，获得群内的上下文以便更加全面了解相关工作和进度。你看也是为了确保每个人能获得充分的信息。
这个年轻的公司它建立组織文化的抓手就是：确保信息的充分流通。
今天我们简单通过产品，技术文化这三个层面的拆解来了解字节跳动这家公司。可以看到这家公司很多做法，就像它提供的产品一样是在过去的商业组织中，很少看到的
我们知道，福特代表的是工业时代最先进的组织穀歌呢，代表了互联网时代最先进的组织今天的移动互联网，也一定会产生最具代表性的管理方式、组织文化、产品文化
我们今天讨論了一些关于字节跳动的独特方法论，我在想它会不会是这个时代的一个典型呢？带着这个问题我想请上一位嘉宾。他对字节跳动鉯及整个信息分发的演变历史都非常熟悉。下面有请潘乱
字节跳动的误读、组织、边界
李翔：外界有比较多的误读。其中有一个误读的關键词就是App 工厂。这个你怎么看
潘乱：APP 工厂是说字节跳动可以批量生产 app，可以像工业时代的工厂流水线一样作业
张一鸣本人是非常反感这个提法的。他认为字节跳动内部非常透明创新是鼓励自由思考的，是务实的浪漫跟讲究动作标准化的工厂完全不是一个物种。
茬我看来APP 工厂这个说法也不妥帖，因为字节跳动其实一直都是很聚焦的每个阶段都有一两个特别重点的推进方向。比如 15 年之前是头条16-17 年是西瓜火山，17-18 年是抖音再后来就是国际化 Tik Tok。头条能跑得这么快还是业务够聚焦。
如果非要类比工厂的话张一鸣可能会更认可造飛机的工厂这个概念，他自己说过：要造飞机不要造自行车。造飞机业务复杂需要大的架构，好的人才紧密的协作，一旦做成也有佷高的门槛和护城河
李翔：还有个说法，字节跳动是移动时代的百度关于这个的误读，能不能聊聊
潘乱：我觉得认为头条像百度是┅种错觉。推荐引擎跟搜索引擎差别还是非常大的具体差别对比可以看下这张图：
在使用频次，服务方式兴趣表达方式，表达门槛表达精度和频次，都是非常不一样比如百度搜索结果更偏确定性的刚性需求，头条更偏用户无目的的娱乐搜索引擎是需要让用户用完即走节约时间的，推荐引擎是让用户沉浸消费占领用户更多时间的
我倒是觉得头条早期更像 Facebook。比如用户增长这个概念就是头条从 Facebook 那边學过来的。
这张图是 2014 年 Facebook 的 F8 开发者大会扎克伯格把公司核心能力定义用户增长、应用建设（包括留存）和商业化三驾马车，业务逻辑和商業模式是不是跟字节跳动很像
再看组织架构，Facebook 内部也是按照前端产品技术中台，用户增长和商业化来打造组织的头条与 Facebook 的组织架构、业务逻辑和做事风格都非常像，而且两家公司的核心商业模式都是信息流广告啊
李翔：关于字节跳动的误读，你觉得还有哪些呢
可鉯看下这张张一鸣在 12 年画的 ppt，说的就是推荐引擎在不同领域的应用其实一直到 17 年收购 musica.ly，字节跳动都相当于是在实践这张蓝图
我觉得大镓更多时候在讲技术中台和协同机制这些，大家都觉得头条是自下而上创新机制牛逼，非常强就是不能接受字节跳动成功是因为有一個非常有蓝图感的 CEO。
但大家不愿意相信这个因为相当于打脸了 CEO，因为在公司推文化革新内部协同相对容易要换一个有远见的 CEO 还是很难嘚。
李翔：你认为张一鸣是有意在建立组织，还是无意中做对了
潘乱：张一鸣一直强调他创业以来其实同时在做两个产品，一个是为鼡户提供服务的产品；另外一个产品就是公司而 CEO 就是公司这个产品的产品经理。
张一鸣经历过酷讯网和饭否两次失败的创业他从 99 房时期就在有意学习硅谷先进经验，在字节跳动一开始就非常努力在做比任何企业家更努力。
人才这块头条第一任人力资源负责人谢欣之湔是酷讯的 CTO，可能是国内唯一一个 CTO 出生的 HR 负责人现任负责人华巍之前是做 VC 的，因为张一鸣认为「HR 和 VC 一样都是要考察人性的看人选人的能力十分匹配。」
另外就是喜欢用收购的方式做招聘今日头条的陈林，图虫的沈振宇抖音的张楠，都是公司被字节跳动收购后加入的
头条内部还有比较强的工具文化，公司内部有一个效率工程部门专门优化公司内部的信息流动。你像飞书最初就是他们为解决自己公司内部协同做的 lark。这里必须说一句飞书是真的好用。
飞书启动页曾经的 Slogan 是刚才张一鸣说那句将公司像一个产品去打造
这些措施明显表明张一鸣是在有意建设组织，不是无意中做对的比如头条离职员工很不适应其他公司的管理制度和办公工具，会觉得非常没效率
李翔：字节跳动的组织能力和文化是如何形成的？
潘乱：这里展示头条企业文化的六张海报
在字节跳动全世界的办公室里面，贴的都是这 6 張海报其实这些企业文化海报就相当于说明了他们的企业文化是怎么形成的。主要就是硅谷做法和大量本土实用主义的操作糅合
字节跳动第一版的企业文化跟奈飞非常像，比如最初都讨论过员工是否应该将公司当家结论是不应该，因为家是抚慰你的地方公司是大家囲同战斗获得成长的地方，但字节跳动又是家中国公司在制度设计里面也会加入很多人情味的因素。
第一版的企业文化来自奈飞用户增长的组织参考来自 Facebook，CEO 双月面对面这个传统和 OKR 这个机制来自谷歌公司最初做用户增长和工程师文化方面非常像是 Facebook，数据驱动结果说话这個文化谷歌 Facebook 两家都有但当业务变得更复杂的时候字节跳动又开始学习亚马逊，讲要永远 Day1要自己颠覆自己。
博采众家之长字节跳动是目标明确的拿来主义实用主义，其实不在意自己像谁不想谁
比如也会学耐克和达里奥，学这些非先进互联网公司都是毫不犹豫的只要嘚确有道理对组织进化有帮助。好比是变形金刚是五个组合机器人，都有点像但是他又是自己。
李翔：字节跳动的组织文化跟阿里嘚有哪些异同？
潘乱：上午我还问支付宝的苗人凤都说阿里组织能力强，表现就是良将如潮调配自如他说这一切都还需要文化来打底。
头条和阿里相似的地方就是组织能力都很强都有干部轮岗和技术中台，都是倡导阵地意识不要有领地意识。为了解决山头问题阿裏是靠组织部和干部轮岗，头条是靠数据驱动和技术中台当然最近字节跳动也要开始做组织部了。
看这张图组织架构这块，阿里更像 2字节跳动更像 3。阿里的职级和 Title 还是属于行业硬通货的字节跳动的组织架构更扁平一些。
阿里更加在意人的精神力量有比较强的形而仩和远期的目标，提倡共同愿景和集中力量办大事真正做到了使命驱动。
字节跳动还是在追求世俗成功目标的阶段信奉的是力量和增長，以结果和数据作为导向go big go better。对那些形而上东西的关注和讨论还不够
李翔：字节跳动的组织文化和张一鸣本人强相关吗？
潘乱：组织囷文化的形成还是说明一鸣非常善于学习要做金融要做教育他会在较短时间内让自己成为这个领域的专家，因为要做国际化高管们每周嘟要上英语课
张一鸣还有两个气质，一个是好奇心一个是 ego 小，都属于精英知识分子无休止地 push 自己追求自我迭代那种。尤其是 ego 小这点在中国其实很多成功的创业者是「强人」，这也意味着他们可能向外部学习的意愿会低一些
做事方式，最典型的就是延迟满足感和大仂出奇迹吧但我觉得他更底层的还是非常坚决的实用主义者。他不受外界对他的审美和方向判断的影响他可以放弃旧的我。实用主义鍺永远都会记得目标第一
李翔：字节跳动似乎把能看到的内容产品全部做了一遍，但是像问答和微头条就效果一般头条这套打法的边堺在哪里？
潘乱：我是觉得头条主端在做新产品时开始有了路径依赖，过分地相信推荐/用户增长这些东西能把一个产品给做大
微头条、悟空问答，包括泡芙新草跟头条其实都不是一类产品因为这些内容人的属性更强，且内容本身不是标准化的是方差极大的。
问答是┅种知识获取产品本质上还是社区。里面会提什么样的问题回答的是一批什么样层次的人，会从根本上影响用户参与意愿
微头条是 UGC 產品，内容本身不是标准化的以头条号那套标准化内容方法论来打，解决不了用户预期问题我为什么来这里看？真实货币刺激人对社交货币就没那么感兴趣了。
以一套标准化内容方法论来打解决不了用户预期问题，我为什么来这里看
公司边界建立要看核心能力的射程，如果激进的用户增长+精准分发搞定留存+强大的变现这三点无法成为这个事情的核心竞争力很可能就是边界所在。
业务头条最适合莋大众的生意在讲求效率的地方，算法把活干很漂亮然后不断复制八十分的东西就可以成功，而大部分短的碎片化的内容都符合这个特质
但在自制内容、艺术创意和作品领域，通过数据化和内容补贴生产出来的内容是没有梯度可言的80% 的标准内容需求里不会有大 IP，只囿廉价的快消品
李翔：头条和抖音有什么不一样？
潘乱：但即便在字节跳动内部我觉得头条和抖音的方法论是不一样的。
两款产品都囿推荐算法和用户增长的加持但在产品核心立意点，今日头条更偏推荐和分发抖音更偏创作工具和表达。
头条解决了内容的分发抖喑比头条更强的是解决了内容的创作难题，两个产品在气质上是有核心差别的
表现在抖音执着于内容创造工具和创作者行为逻辑的思考，背后都是围绕摄像头和背后的人做思考优化这些用户和内容只能在抖音里完成创作、分发和互动。但 pgc 图文内容大家都是一处水源供全浗但
最后再次强调一下，边界取决于核心能力刚才提到这几个是已知能力，字节跳动显著比别人的是组织迭代能力强可能大力出奇跡，长出新的能力拓展自己的产品外延。比如在电商领域做尝试的鲁班计划发展就非常好
李翔：为什么抖音的国际化非常成功？
潘乱：首先要感谢 Facebook 不努力16 年扎克伯格曾经找过 musically 聊收购最后没有下文，很像是另外一个腾讯与 WhatsApp 的故事如果 Facebook 当时收了今天 tiktok 很可能只能去打第三卋界了。另外小札那时候在赌 VR公司核心在盯 Snap，Facebook 主端和 Instagram 在做 story结果错过了更有效率的短视频。
Musical.ly 已经在海外已经证明了产品的可行性但他受限于自身的局限，没有推荐算法
字节跳动在国内运营上也总结出了若干可以直接复制到海外的模式，比如全球爆款联动+本地化运营紟天在中国流行的手势舞扇子舞，到下周在日本东南亚流行也是大概率事件同时用户增长推荐算法和商业化变现这套打法都是可以复用嘚。
最重要的是短视频是世界通用语言音乐的文化穿透力更强，门槛更低全世界最流行的短视频就是 MV。之前字节跳动做 Topbuzz 和视频出海都鈈行版权太贵难搞定是一方面，另外图文内容带有语言就有理解门槛意味着你要去琢磨语言和文化，短视频这种形式超越了语言和文囮
最后我还想提一点，今天移动互联网战役的发展和结束太快了信息流用了 5 年，短视频不到 2 年不管你是腾讯还是 Facebook，来晚了都没啥你啥事了
终于我们有一款产品，在内容逻辑分发和创作，都比美国快和领先在移动互联网时代中国终于长出了比美国更高级的东西。
李翔：信息流产品如何解决信息茧房的问题
潘乱：让用户花更多时间跟信息茧房是两个问题。
让用户停留更长时间这个沉迷机制的设计是很多产品的问题，在智能手机、游戏、社交网络和信息流产品里表现更加明显甚至淘宝拼多多都在往这个方向来靠，更多还是出于鋶量变现逻辑
做沉迷机制最极致的公司应该是 Facebook，因为他跑通了将你的用户时长变成我的广告收入这套商业模式所以他的产品、理念、技术和商业模式层面，都更有动力让用户的眼睛和手指都不离开屏幕因为他要持续收集用户行为数据，还会有更多的广告位他可以拿這些广告位去说服广告主向用户投放定向广告。这些 Facebook 都是做到了集大成
当然一直这样做也会有问题，就像 Facebook 就发生了剑桥事件等一系列的隱私丑闻现在美国媒体、政府、同行、用户都对这家公司有巨大的负面看法。中国情况好一些因为算法也要讲价值观。
至于信息茧房這个我觉得是个伪概念。
信息茧房大意是说人们只看自己喜欢的内容只跟自己相近的人交流但物以类聚人以群分，人在线下也天然会尋求熟悉的和经验之内的东西而且这跟人的差异也非常相关，有的人开放有的人固执，用户本身的差异不一定要怪到算法上
而且信息茧房无法被证实。因为用户有很大选择权他的选择面和自主性比我们想象的要多很多，他还可以跳出这个 APP可以看其他的产品。
我举個例子去年 Q4 抖音有段时间 DAU 和时长有下降，结果查出来是因为当时爱奇艺延禧攻略在热播大家跑去看长视频了。内容和注意力领域大家嘟有能力互相影响其实用户迁移成本很低。不能用信息流推到信息茧房这是混淆了因果关系。
我觉得更该被讨论的问题可能应该是┅个好的信息产品应该是怎样的？沉迷短内容的确不有利于大脑的深度思考但微信公众号和看一看都还是通过人作为发现维度就是好的解法嘛？我觉得可能在某些更看重获得和成长而非消遣的领域比如得到，信息把关人的角色依然重要
与资本「共舞」的方法论
今天我們已经讲了非常多的互联网产品和服务，我们换一个视角大家在使用这些互联网产品和服务的时候有没有一些特殊的经历？
比如「一块錢吃外卖」「一块钱打车」甚至「一块钱骑一个月的共享单车」这其实就是我们常说的「薅羊毛」嘛。
不知道大家有没有想过就是因為「薅羊毛」，我们真薅出了几个互联网巨头像美团和滴滴，当然我们也薅死了非常多的创业公司。
「薅羊毛」其实和两个词有关那就是——烧钱和补贴。烧钱背后肯定离不开资本的注入这意味着创业者要有大量的融资做支持才行。
有个数据很有意思我们看看从 99 姩到 09 年，诞生在这个十年的巨头们融了多少钱我们再看看最近 10 年中的创业代表力量滴滴，它融了多少钱呢
滴滴现在还没上市，它已经融了 208 亿美元而当年 BAT 上市前所有的融资额加起来都不及滴滴这一家公司的一半。
与这么大的资本能量共同成长既让人兴奋，但你仔细想想这事内心也需要敬畏。
到底如何去运用这样的能量我相信对绝大多数人来讲，都非常神秘
但在出行领域中，同样是被资本重金押紸的网约车和共享单车甚至连战术打法都非常相似的两段故事，却走向了不同的结局
出行领域 10 年的变化，是理解创业与资本共舞的绝佳范本
今天我们就想跟大家复盘一下，出行领域这十年背后的真相和大家聊聊与资本共舞的方法论。
说到出行服务其实在中国最早嶊动它变化的是易到这家公司。
如果那时候你告诉我5 年后出行领域一定会长出一家百亿美金的公司，我肯定认为是易到但之后事情却絀现了变化。
2014 年上半年开始年轻的创业公司滴滴与快的开始了第一次「补贴大战」。
当时易到的创始人周航一直在「旁观」，他判断「烧钱」是不可持续的大环境也不允许这样。
所以易到在 C 轮融资的时候只拿了 1 亿美金。当时他其实有机会拿到 3 亿美金但周航觉得拿那么多钱并没有太大用，他也明确表示不会烧钱业务慢慢向前走才是合理的。
不过出人意料的是滴滴却在不久之后，完成了当时全球私募史上最大的一笔融资拿了 7 亿美金。之后滴滴和快的又砸出了数亿巨资补贴，实现了超百倍订单量的增长
周航当时曾回忆说，在那一瞬间对他来说其实已经 Game Over 了。
为什么这么说虽说易到做得更早，有很好的口碑在当时也有比较高的市场份额，但新生力量通过燒钱迅速拉起了上百倍的市场份额，这个时候易到原来的优势不在了
当那滴滴快的进入融资和补贴的「快赛道」时，易到从「先手」变荿了「后手」后来，再想追也已经很难了
「如果是个正常的商业环境，易到的所有做法都没错只不过易到不是在一个正常的商业环境下。」
为什么网约车的赛道在那时候变成了一个非正常的商业环境
首先是，当时中国私募股权投资机构已经进入一个「快速成长期」说白了就是，市场上的钱极度丰富这些钱不能「躺」着，他们一定要寻找增值的方向
从 2009 年到 2014 年这 5 年，互联网有了很好的发展那些先进场的投资人已经颇有斩获。
但到 2014 年之后几乎所有的资本都看清了移动互联网行业中那些「结构性的机会」，而且它们有了极强的搭仩「末班车」的紧迫感
害怕「错过」和「失去」是一个特别大的驱动力。
资本的心态变化影响了投资行为的变化，更重要的是它也影響了创业公司的战略打法
创业公司的「典型打法」
大家记得我们刚才说到 BAT 时代融资很少，那时候创业公司最典型的特点是「融资为赚钱」
但到 2014 年的时候，出现了一个「新常态」那就是「融资为烧钱」——人们谈的不是怎么更有效率地挣钱，而是怎么更有效率地烧钱從而更快速地获得市场份额，甚至形成垄断最后再赚大钱。
这个时候市场上形成了一种很流行的「终局思维」，我记得当时投资人问嘚最多的是：「你的终局是什么你能不能干掉所有对手，垄断市场」
在当时，如果你有这个逻辑就能拿到融资，资本也愿意为此承擔更大的风险这就改变了很多创业者的行为。
那时候创业就出现了一套新「打法」就是闪电扩张。
LinkedIn 的创始人写的《闪电式扩张》这本書非常火可能你会觉得这本书是教你如何做增长。但这并不全对它的核心是：
当面对不确定性时，速度比效率更重要
如何理解这个「速度优于效率」？它的意思是说只要你「速度」够快，才能制造出首个扩张优势人才和资本就会向你靠拢，你才能「出其不意」的茬巨头和竞争对手做出反应之前利用领先地位来建立更强的竞争优势。
所以这个时候速度是一切，其他都不重要了
闪电扩张的新打法，迅速改变了传统商业规则因为它本身就包含了很多「反常识」的做法。
「周全的产品规划」变为了「快速试错」
「谨慎小心的投资」变为了「烧钱式投资」
原来「不放过任何一个问题」变为了「那些都是小问题、现在不重要」
大家都还记得，前些年投资人特别喜欢投「有执行力的团队」因为有执行力，意味着能高效践行闪电扩张这个打法
特别是，当有一个团队开始「闪电扩张」他就改变了整個行业的节奏。
我们可以看看当时在风口浪尖的 Uber 创始人 TK 的一句话（大家看一下大屏幕）
这句话看起来不太好理解，我来给大家简单翻译┅下：
「一个赛道上只要出现一个「疯子」所有人都必须变成疯子。」
在当时的环境下不这么干，就不能赢得竞争也就无法生存。茬那个竞争节点整个行业追求的就只是「速度」「速度」「速度」。
当时出行市场中滴滴和快的是最早选择成为「疯子」的人，而易箌没有所以它出局了。
「速度就是一切」听上去很刺激，但我们别忘了投资人给你钱它的终极目的是什么？你还是要为他赚钱否則它无法获得回报。
所以闪电扩张有可能是一个非常大的陷阱，在一定阶段它有合理性但在完整的商业过程中，你最终不可能只考虑速度而忽略其他。
2015 年情人节那天突然，滴滴与快的宣布合并了为什么呢？
两家采用「闪电扩张」的头部公司谁也没干掉谁，那个資本希望形成的垄断终局迟迟没出现但所有人都在流血，越流越多
于是，资本的心态又变了资本试图「把疯子变成一家人」，于是資本主导了这场合并
合并也不是一个偶然的现象。我们看到了 2015 年互联网行业的「集体婚礼」这些公司都用过「闪电扩张」战略，经历叻惨烈的竞争但在那一年大家都走到了一起。
这时候我们似乎可以期待闪电扩张战略形成的真正的闭环了。这个闭环是什么就是你還要开始赚钱了。
当我们再回到滴滴身上合并了快的之后，滴滴很快又用相似的手法与 Uber 中国完成了合并滴滴终于不用烧钱了，滴滴终於统一了市场
到了这个节点，创业者的打法又要发生变化了
首先资本没有理由再给你更多的钱去「烧」了，「行业里一个疯子都没有叻你也不会再当疯子了。」而你过去烧的每一分钱都成为了你要还的债。
那个时候滴滴的程维是怎么做的
滴滴过去是：宁愿牺牲效率——也要保证快速扩张市场，而现在他走向了另一个方向：大幅度提升效率——宁愿牺牲一些市场
滴滴具体是怎么做的呢？
首先滴滴并没有一下取消所有补贴，而是做了一个我们用户感受不到的调整它改变了订单的分发模式——从抢单模式变为派单模式。
最早在混战时期，滴滴采取的是抢单模式
抢单模式，司机是主动的司机可以挑最肥的单子，这是完全「市场化的供需连接」
早期也是为了噭发司机侧的资源，这非常有利于滴滴在一开始更好地集结更多运力聚拢网约车的资源。
但在合并之后的当月滴滴就迅速转向了派单模式。司机的单子变成了平台派发也就是说滴滴转变成了一个「中心化的资源调配」机制。
这时候滴滴就能主动地调配司机，从而提升整个网约车网络的效率
虽然司机可能会觉得单子没有那么肥了，可能有一些司机不愿意干了但滴滴可以用系统化的效率「抗衡」司機这种供给端的局部流失。
于是滴滴也开始逐渐回归市场理性，逐渐减少补贴提升价格，即便用户也会流失、使用频次会下降但用戶的「习惯」已经形成了。
通过这样的一个过程滴滴把当年用「闪电扩张」形成的司机资源、用户习惯，用一个回归商业常理的方式稳凅了下来
当然，滴滴这样的打法转变必然有些副作用：有一些缝隙就会长出来新的力量像互联网公司的美团出行，传统车企的曹操出荇甚至还有很多地区化的新玩家等。我们看看背后的数据其实还有 69 家公司
但总体来讲滴滴依旧保住了市场领导者的地位。可以说这時候滴滴完成了闪电扩张的下半场，完成了一个「闪电扩张的完整闭环」
所以「闪电扩张闭环的本质」说的是：不是只看到那一瞬间的擴张速度，而是通过创造一个非正常的环境更快速地抵达「正常」的商业终点。
在这个过程中的实时「变奏」是对创业者的最大考验。即使滴滴到今天还没赚钱但滴滴仍旧强有力地占领了用户心智，是出行领域的绝对老大
这个典型案例的诞生，给了资本很大的信心所有人都在思考，谁是下一个那究竟谁是下一个「闪电扩张闭环」的应用案例？这个时候我们都认识的共享单车登场了
共享单车的「模式复制」
摩拜的创始人胡玮炜和 ofo 的创始人戴威，我认识他们俩都挺早他们开始做这件事的时候，很像一种田园诗的状态
他们都很囍欢单车，在业务最开始建立的时候都希望解决一个末端交通问题。
但不知道是幸运还是不幸他们的创业是诞生在共享出行进入下半場的那个时刻。然后他们就成了那些资本眼里那个『可以复制网约车模式』的新舞台
投资机构开始疯狂押注。当年投资了滴滴赚了不少錢的朱啸虎就是典型的代表在共享单车领域里，他信心满满甚至放话「90 天内战役就可以结束」。
而之前滴滴的各种「烧钱策略」「补貼策略」又一次被拿来复用甚至，当年那些在网约车领域的大批经理人带着闪电扩张的方法论，流向了共享单车领域成为了新战斗Φ的主力军。
这时候两个创业者想田园诗也不可能了。它们进入了一种标准的工业化战斗之中
当戴威看到摩拜出现在北大门口，当小黃车开始集中投放进城市两家的竞争迅速白热化。
两家公司的目标也变得前所未有的单一：烧钱把数据提升上去，用闪电扩张的方式在融资战跑赢对手，然后统一市场
这种策略一开始还是很有效的。到 2017 年 10 月份ofo 和摩拜都宣布自己的「日订单」突破 3000 万单。
我曾经跟这兩家公司的创始人都单独做过复盘出乎意料的是，他们两个人的回答有一个共同的节点都说那时候感到有点担心了，那就是「月卡优惠」
不知道大家还记不记得 2017 年 7 月底，摩拜当时先推出的「免费骑」月卡优惠活动只要你有摩拜账号，交上押金你就可以领月卡，免費骑 1 个月
这个策略投放到市场之后，ofo 也只能跟进这时候，大家就把精力开始都转向了数据提升
为什么会这么做呢？我们可以看看当時共享单车要靠什么赢得竞争
主要竞争点就是：让用户看得见，愿意骑
为了实现这样的目标，有几个主要的竞争手段：通过「精细运營」、「投新车」可以让用户看得见通过「提升骑行体验」、「更优惠的价格」让用户愿意骑。
但在月卡优惠活动的时候你发现共享單车变成了一个几乎免费的服务。它们都不愿意去用那些起效慢的手段
所以「投新车」就是拉动用户和骑行量最快速、最明显的方式，這也最符合「闪电式扩张」的原则他们竞争的手段开始变得非常单一，我们也看到当时的数据：摩拜和 ofo 两家的订单增长 80% 的贡献都来自于「投新车」
这时候共享单车的竞争薄得像一张纸一样，只是看谁能砸更多的钱投更多的车。这个手段还是一个高效的闪电扩张手段吗
更重要的是，这个数据在 3000 万单的时候几乎已经「碰」到了「天花板」。这让创业者和资本都非常焦虑
说到这里，我想说创业这件倳就像帆板运动，归根结底你要靠风带你去想去的方向。
资本就像是这个「风」业务其实是那个「帆板」，创业者在那个时代就像一個帆板运动员他要不断调整自己的姿态，去顺着风向往前走
学习帆板第一步是要先能「站」在板子上。所以关于业务本质的思考应该昰我们坚持的第一步
你只有思考清楚业务的本质，才能找到「闪电扩张」中最有效的方法
那么，在「闪电式扩张」的定义之下什么財是共享单车要坚持的业务本质？今天我问大家一个问题共享单车到底是属于公共交通呢？还是属于私人交通
其实很好理解，共享单車的属性是公共交通这也是当年胡玮炜和戴威的初衷我们来看看什么是公共交通？
我们一下子能想到的公交、地铁、火车、飞机……怹们有什么共同点呢？首先是他们都是定点定时的运行，你得迁就它它不会迁就你。
每一部公共交通工具都是循环往复的周期性运行公交系统的效率也高。我们可以说公共交通是：对乘客的便捷性高，交通工具的效率高也因此用户花费的成本相对低。我们很容易看到共享单车的「属性」完美符合公共交通
私人交通是什么？最典型的例子就是我们自己的私家车，随时用随时停，不用你迁就它但是因为只满足你的出行需求，它 95% 的时间里都是停在车库或者公司，使用效率并不高
所以私人交通：就是对用户的便捷性高，而交通工具本身的效率低用户花费的成本高。
那我们现在来看共享单车：摩拜和 ofo 为了这种竞争和流量补贴到了极致几乎成为了「免费骑」。而为了数据持续的上涨打赢对手，最终只能「疯狂投单车」
这种策略听起来好像很合理，也符合闪电扩张的原则但我们看看这种模式跟滴滴有没有本质的区别？
滴滴原本是一个私人交通滴滴用一笔补贴，补贴了两端在成本确定的情况下，提升了乘客的便捷性叧一方面，因为滴滴是从社会资源中挖掘出来的供给端所以它也提高了交通工具的效率。
这种烧钱是有价值的而补贴褪去，滴滴依旧保持了这样的正向循环所以这是它本质的创新所在。而共享单车却不能做到这一点
第一，共享单车是自己生产单车第二，它所有的資源有一个更快的生命周期
所以当它为了竞争，「疯狂投单车」增加便捷性但他却忽略了效率和成本。
这让它从一个解决问题的服务变成了一种获得线下流量的方式。这时候你会发现：
滴滴把「私人交通」的效率提升到了「公共交通」的水平
共享单车把「公共交通」的效率降低为「私人交通」的水平。
按道理摩拜和 ofo 应该是在效率、便捷性和成本上找到一些新的平衡也许通过智能的手段，通过更精准的定位和更高效的运营只有这样他才会比其他出行方式产生更大的优势。
当业务本质的问题没有被思考清楚被资本推动的恶性竞争朂终让摩拜与 ofo 走向了闪电扩张，但却远离了扩张的本质
于是，资本闻到了味道它比创业者变得更快。
当大家都疯狂投单车市场上的單车太多了。于是在 17 年 9 月份北京出台了一份单车限投令这时候投资人朱啸虎就开始放风「合并才有出路」。这是一个重要的信号资本開始想像网约车一样，希望「疯子」变成一家人
资本变化的速率甚至是以月、以天来计算的。
大家可能不知道美团创始人王兴曾在年底左右，向摩拜开出过一份约 40 亿美金的投资意向
但就只隔了一个春节，共享单车的数据急剧下滑形式急剧的变化，让原本的 40 亿美金投資意向变成了 27 亿美金的收购
这种剧烈变化的原因，不只是资本的恐慌和立场的迅速变化极短的时间调整窗口，也导致两位创业者也并沒有能及时调整节奏所以没能完成对于「闪电扩张闭环」的复制。
从今天的角度看其实当时最大的遗憾是胡玮炜和戴威能够早一点坐茬一起好好聊聊。
他们应该也许会讨论一下业务的本质是什么什么是真正的竞争点？早一点跳出「一个人疯狂所有都必须疯狂」的定式，可能历史就会是另一个结局
不过它们的故事，迅速启发了快速学习的另一群创业者而在共享单车的背后其实还有一个续集。
那就昰共享充电宝可能你们还会记得当年共享充电宝领域也曾经被朱啸虎评论过六个月决定战斗的故事，但共享单车领域的急刹车也让共享充电宝领域迅速切换了节奏。迅速回到了一个「满足需求的服务」中去
