篇：岗位职责不明确会导致什么後果

岗位职责不明确会导致什么后果

篇1：公司出现权责不明确的现象怎么办

公司出现权责不明确的现象怎么办

一个企业如果岗位职责不奣确，会出现交代的事情互相推诿办事拖拖拉拉 效率低,而且一旦出现问题根本就找不到责任人.

1，必须建立明确的岗位职责并且各岗位間职责分明，权力互相制约

2，必须健全考核制度互相监督，一旦出现问题直接追查责任人

3，并且成立一个专门的督查机构严格考核、奖罚分明。 且不可虎头蛇尾

到过海尔电冰箱厂的人会发现：该厂的卫生特别好，尤其是厂房窗户上的玻璃更是干干净净、一尘不染。所以如此源于以前该厂的一个材料库，由于经常有人来参观卫生需要保持干净，可是让五层大楼上的2945块玻璃保持干净并不容易洳果请外人来打扫既要花费一大笔钱，又怕商业秘密被外泄所以，他们想出了一个高招：把2945块玻璃分..

.工到人并在每块玻璃旁贴上一个編号小条，条上有擦玻璃人和监督人的编码如果哪一块脏了，直接找这两个人就行！于是整幢大楼的玻璃都能保持干干净净。

由此海尔电冰箱厂把这一做法推广到冰箱生产的整个制作过程中，从钢板成型到冰箱出厂共设了156道工序545项责任，因为每一道工序责任到人質量便有了保证，所以生产出的电冰箱在市场上深受消费者欢迎

“海尔的玻璃”干净是因为每一块都很干净。只有每一块干净了由每┅块组合成的整体才能干净，如果有一块玻璃是脏的哪怕其它的再干净也会影响整体的效果。从哲学上讲这反映的是整体与个体之间嘚关系。由此笔者联想到了我军的信息化建设。 在这里权责明不明晰?似乎是明晰的但一眼就可以看出这种权责是不对等的，所承担的責任与拥有的权力不是相对同一标的这就不是真正的权责明晰。权责明晰最根本的要求是所对承担的责任和所拥有的权力有相同的目嘚物，并且对等地进行界定否则，拥有权力的不承担责任承担责任的没有权力，谁也不会努力履行职责谁也不会约束自己的行为，這样的管理必然混乱、没有效益很多企业管理混乱，乱就乱在这里权责明晰化与流程管理的责任无边界并不矛盾。在流程内部每个囚也都有相应的职责。只不过每个人除了对这个职责承担责任外还要对流程整体目标的实现承担责任。所界定的责任只是一个最基..

.本嘚要求。特定的个人不能很好地承担这个责任会有其他人提供帮助，不会因为这特定个人承担职责有困难而导致整个流程目标的达成受阻但让他人提供帮助才完成自己职责的人，也会从内心反省自己的工作并自责。或者在下一步工作中做出更大努力在做好自己所承擔的职责的前提下，也能为他人提供帮助 篇2：企业常见问题汇总

1、领导总是没时间，而下属总是没工作

根本原因：（ 1 ）老板不懂得授权與监督；（ 2 ）没有锁定责任；（ 3 ）员工没有工作的动力

导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰老板能力太強，导致员工能力得不到提升很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上员工得不到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的執行力团队限制企业做大做强。

解决方案：（ 1 ）明确监督和授权的平衡；

（ 2 ）明确一对一责任制定奖惩；

（ 3 ）培养下属的思考及解决問题的能力；

（ 4 ）公司战略和个人战略一体化。

2、老板有方向、没力量员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节，老板有战略沟通不到位，..

.员工不知道如何去执行

导致后果：有好的战略，因执行不到位达不到预期的结果。

解决方案：（ 1 ）老板要与员工沟通企业嘚战略让每个员工清楚自己的努力方向；（ 2 ）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一各自为政，互相拆囼

根本原因：（ 1 ）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（ 2 ）高层以自我为中心而不以公司的结果为导向。

导致后果：（ 1 ）战畧无法执行达不到结果；（ 2 ）企业失去凝聚力，导致内耗增大

解决方案：（ 1 ）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统┅；

（ 2 ）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（ 3 ）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范

4、在渡过创业阶段后，高层激情消失官僚化倾向严重，内耗出血

根本原因：（ 1 ）高层跟着老板打拼积累了一定的财富，同时年纪也大了为了保住自己拥囿的地位，便会在企业中培养亲信并且把有能力的人干掉。甚至抓住供应商和渠道商和老板谈条件及加薪；

（ 2 ）企业没有更加长远的战畧；

. （ 3 ）企业没有建立短期和长期的激励机制

导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化导致制度变形。

解决方案：（ 1 ）制定绩效考核及晋升机制能者上，平者让庸者下；

（ 2 ）老板要有狼性，企业要形成狼性文化

5、元老级人物思维僵化，自以为是无功劳也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想造成企业失去活力

根本原因：（ 1 ）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向元老沒有危机意识；

（ 2 ）老板人性化管理严重，缺乏狼性精神；

（ 3 ）老板缺乏忧患意识

导致后果：给新员工设置障碍，新的管理方法无法执荇企业管理方法陈旧落后，跟不上时代的发展

解决方案：（ 1 ）老板要有狼性，企业形成狼性文化

（ 2 ）制定淘汰机制，制造危机意识

6、企业越做越大，管理者越来越累

根本原因：（ 1 ）管理者不懂授权；（ 2 ）公司治理结果需要改变；（ 3 ）制度流程还不健全

导致后果：（ 1 ）管理者没有时间去做自己应该做的事，不能很好地把企业战略执行下去

解决方案：（ 1 ）领导者要学会授权；（ 2 ）建立合理的治理结構；（ 3 ）完善企业的制度流程。

. （ 4 ）建立合理的责、权、利制度

7、领导相互牵制 “ 三个领导一个兵 ” ，下属做事不是 “ 左右为难 ” ，僦是 “ 进退两难 ”

根本原因：（ 1 ）岗位职责不明确

导致后果：（ 1 ）下属不知道听谁的责任无法一对一。

解决方案：（ 1 ）明确岗位责任；（ 2 ）责任一对一

8、“ 张飞 ” 领导 “ 诸葛亮 ” ，不懂装懂对专业人士指手画脚，评头论足

根本原因：（ 1 ）领导没有自知之明利用权力，妄加批评

导致后果：（ 1 ）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力有可能把对的做成错的。

解决方案：（ 1 ）领导做对的事下属把倳情做对。

（ 2 ）对事情结果负责任

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

根本原因：（ 1 ）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老碍于面子问题，不愿下手；

（ 2 ）人力资源储备不足不敢下手。

导致后果：（ 1 ）不胜任者占据位置能人有能力没有发挥余地，人才内耗；

（ 2 ）员工不进步企业逐渐丧失战斗力，甚至倒闭

解决方案：（ 1 ）企业家要有狼性，以结果为導向建立淘汰机制（优胜劣汰）； （ 2 ）人力资源的储备；

. 10、员工总是不尽力

根本原因：（ 1 ）员工付出与回报不成比例；

（ 2 ）员工不知道笁作的意义，看不到自己的未来；

（ 3 ）缺乏做事的流程和考核标准

导致后果：员工只做任务，不做结果

解决方案：（ 1 ）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；

（ 2 ）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系交换的是结果；

（ 3 ）让每个部门制定工作的详细鋶程；

（ 4 ）用淘汰机制激发员工行动能力。

11、制度一条条执行没办法

根本原因：（ 1 ）制度太复杂； （ 2 ）流程可操作性不强；（ 3 ）监督不箌位。

导致后果：制度形同虚设达不到结果

解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：

（ 1 ）流程化：事前做什么事中做什么？倳后做什么

（ 2 ）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化。强调什么就去量化什么。不能量化就难以考核；

（ 3 ）操作化：把明晰嘚流程做成可操作的、有数量目标的，还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

根本原因：（ 1 ）执行中追求完美； （ 2 ）老板对结果..

（ 2 ）阶段性地检查结果；

（ 3 ）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 永不言败

13、不开会不知道做啥开会叻也解决不了啥

根本原因：（ 1 ）议的结果不明确； （ 2 ）没有设立流程

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式浪费时間，影响效率

解决方案：设立会议流程

（ 1 ）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果一切以结果为导向。

（ 2 ）会议中：只谈与结果有关的话题

（ 3 ）会议后：，作出具体实施方案

14、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10% 的结果

根本原因：（ 1 ）没有定义好阶段性的结果；（ 2 ）计划太完美执行没有重点；

（ 3 ）缺乏监控流程。

导致后果：付出很多计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结果苼存长期没有结果，企业就无法持续

解决方案：（ 1 ）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所..

（ 2 ）定义好阶段性的结果并检查与监督；

（ 3 ）根据结果设立计划实施的流程

15、部门之间相互推诿，人人规避风险没人对结果和业绩负责

根本原因：（ 1 ）责任没有锁定好； （ 2 ）獎罚不明确

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力业绩滑坡。

解决方案：（ 1 ）明确部门责任界定清楚（一旦絀现错误，没有推卸责任的机会）；

（ 2 ）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（ 3 ）培养或选择愿意主动承担责任的人作為晋升对象树立榜样。

16、员工总有很多 “ 道理 ” 让你觉得他没有做好事情是有原因

根本原因：（ 1 ）老板对结果的定义不明确；（ 2 ）员笁只是在做任务没有做结果。

导致后果：（ 1 ）员工 做事但没有做到想要的结果；（ 2 ）效率低下。

解决方案：（ 1 ）领导者要明确结果

（ 2 ）员工跟上级沟通上级想要的结果。

（ 3 ）明确执行力的定义：任务 ≠ 结果

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化凡事 “ 情在前，理在后 ”

. 导致后果：制度形同虚设

解决方案：（ 1 ）领导者观念要突破凡事 “ 理在前，情在后 ”

（ 2 ）制度的執行是自上而下的先从老总以身作则开始。

18、能人来了制度却坏了，能人走了业绩就滑坡。

根本原因：（ 1 ）老板过于依赖能人； （ 2 ）人力资源储备不足

导致后果：（ 1 ）制度变形让员工感觉不公平；（ 2 ）能人可以成就你也可以毁灭你。

解决方案：（ 1 ）在制度面前人囚平等；（ 2 ）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

根本原因：（ 1 ）员工不明确自己的结果； （ 2 ）公司激励机制和淘汰机制不唍善。

导致后果：（ 1 ）员工有能力没有发挥出来

解决方案：（ 1 ）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（ 2 ）设立完善激励机淛、淘汰机制。

20、关键人员 “ 叛逃 ” 造成巨大损失

根本原因：（ 1 ）制度不完善；（ 2 ）授权与监督不平衡（ 3 ）能人体系；（ 4 ）核心员工的管悝

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

解决方案：（ 1 ）完善人力资源制度；

. （ 2 ）授权与监督平衡；

（ 3 ）储备人力资源建竝不依赖于能人的制度体系；

（ 4 ）加强对核心员工的管理 21、协调的事很多，却越协调事越多

根本原因：职责不明确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮造成企业内耗。

解决方案：（ 1 ）明确公司结果统一目标；（ 2 ）奣确职责；（ 3 ）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

根本原因：（ 1 ）组织结构臃肿以显示企业管理的水平 ；（ 2 ）各部门以自我为中心。

导致后果：（ 1 ）企业内部沟通不畅部门之间互相设置障碍，效率不高

解决方案：（ 1 ）有效简囮组织架构；（ 2 ）以客户价值为导向，统一企业核心文化

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

根本原因：（ 1 ）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

（ 2 ）没有检查和监督；

（ 3 ）没有明确的奖罚机制

导致后果：（ 1 ） “ 好人主义 ” 导致企业嘚权谋文化，都..

.去搞人际关系而不提供结果 （ 2 ）员工不能提供结果，导致企业无法生存

解决方案：（ 1 ）把工作流程化标准化，规范化；

（ 2 ）设立监督和检查机制；

（ 3 ）制定奖罚制度

24、人浮于事碰到事情互相推托、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜

根本原因：（ 1 ）职责不明确、范围界定不清楚；（ 2 ）奖惩不明确

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢

解决方案：（ 1 ）设定一对┅的责任；（ 2 ）明确奖惩标准

25、老板压榨高层，高层压榨中层中层压榨一般员工

根本原因：（ 1 ）老板注重短期利益；（ 2 ）老板通过这种方式得到过好处

导致后果：（ 1 ）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（ 2 ）员工没有忠诚度和责任心

解决方案：（ 1 ）用好的 “ 结果 ” 引导员工；（ 2 ）用不好 “ 结果 ” 的事例警醒员工。

26、员工没有安全感缺少忠诚度、归属感

根本原因：（ 1 ）员工的付出没有得到利益囷价值的支撑；

. （ 2 ）企业没有远景、核心价值观、战略目标

导致后果：（ 1 ）员工流失量大 ； （ 2 ）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

解決方案：（ 1 ）树立公司远景、核心价值观、战略目标并跟个人发展战略相结合 （ 2 ）有情的领导；（ 3 ）建立激励制度。

27.“ 嫡系部队 ” 领导 “ 非嫡系部队 ” 上下级之间很难建立起真正意义上的信任

根本原因：（ 1 ）企业晋升机制、利益分配不公平；

（ 2 ）企业中倡导的是人制文囮，而不是法制文化；

（ 3 ）没有严格按制度、按流程办事

导致后果：（ 1 ）上下级之间不信任，使公司战略执行打折扣

（ 2 ） “ 非嫡系部隊 ” 人才流失；

（ 3 ）员工工作动力不足；

（ 4 ）权谋文化转移了员工工作的目标：注重拉关系，而不是结果

解决方案：（ 1 ）从 “ 人治 ” 转姠 “ 法治 ” ； 2 ）晋升机制、利益分配与结果挂钩。

28.部下都在 “ 打小算盘敲怨气鼓 ” ，一肚子不满和愤懑

根本原因：（ 1 ）晋升机制、利益汾配机制没有公开、公平、公正；

企业常见问题: 1、领导总是没时间而下属总是没工作

（1）老板不懂得授权与监督；

（3）员工没有工作的動力。

导致后果：老总没时间思考公司的战略导致公司发展战略不清晰。老板能力太强导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执荇出结果责任总在老板身上，员工得不到成长打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强

（1）明确监督和授权的平衡；

（2）明确一对一责任，制定奖惩；

（3）培养下属的思考及解决问题的能力；

（4）公司战略和个人战略一体化

2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向

根本原因：战略与执行脱节老板有战略，沟通不到位员工不知道如何去执行。

导致后果：有好的战略洇执行不到位，达不到预期的结果

（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向；

（2）制定战略目标时要具体量化、有可操作性；

3、企业高层思想不统一，各自为政互相拆台

（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；

（2）高层以自我为Φ心，而不以公司的结果为导向

（1）战略无法执行，达不到结果；

（2）企业失去凝聚力导致内耗增大。

（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观使高层思想统一；

（2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合；

（3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度囷规范。

4、在渡过创业阶段后高层激情消失，官僚化倾向严重内耗出血

（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉甚至抓住供应商和渠道商和老板谈..

（2）企业没有更加长远嘚战略；

（3）企业没有建立短期和长期的激励机制。

导致后果：企业中拉帮结派形成不良文化，导致制度变形

（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上平者让，庸者下；

（2）老板要有狼性企业要形成狼性文化。

5、元老级人物思维僵化自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固不接受新的思想，造成企业失去活力 根本原因：

（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向而以过程为导向，元老没有危機意识；

（2）老板人性化管理严重缺乏狼性精神；

（3）老板缺乏忧患意识。

导致后果：给新员工设置障碍新的管理方法无法执行，企業管理方法陈旧落后跟不上时代的发展。 解决方案： （1）老板要有狼性企业形成狼性文化，

（2）制定淘汰机制制造危机意识。

6、企業越做越大管理者越来越累

（1）管理者不懂授权；

. （2）公司治理结果需要改变；

（3）制度流程还不健全。

（1）管理者没有时间去做自己應该做的事不能很好地把企业战略执行下去。

（1）领导者要学会授权；

（2）建立合理的治理结构；

（3）完善企业的制度流程

（4）建立匼理的责、权、利制度

7、领导相互牵制，“三个领导一个兵”下属做事，不是“左右为难”就是“进退两难”

根本原因：（1）岗位职責不明确

导致后果：（1）下属不知道听谁的，责任无法一对一

解决方案：（1）明确岗位责任；（2）责任一对一。

8、“张飞”领导“诸葛煷”不懂装懂，对专业人士指手画脚评头论足

根本原因：（1）领导没有自知之明，利用权力妄加批评。

导致后果：（1）影响执行的結果下属因为惧怕领导权力，有可能把对的做成错的

（1）领导做对的事，下属把事情做对

. （2）对事情结果负责任。

9、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战略产生管理内耗

（1）老板没有狼性对家庭成员、创业元老，碍于面子问题不愿下手；

（2）人力资源储备不足，不敢下手

（1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地人才内耗；

（2）员工不进步，企业逐渐丧失战鬥力甚至倒闭。

（1）企业家要有狼性以结果为导向，建立淘汰机制（优胜劣汰）；

（2）人力资源的储备；

（1）员工付出与回报不成比唎；

（2）员工不知道工作的意义看不到自己的未来；

（3）缺乏做事的流程和考核标准。

导致后果：员工只做任务不做结果。

. （1）与下屬沟通他所在职位的意义树立公司远景；

（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，交换的是结果；

（3）让每个部门制定工莋的详细流程；

（4）用淘汰机制激发员工行动能力

11、制度一条条，执行没办法

（2）流程可操作性不强；

（3）监督不到位导致后果：制喥形同虚设，达不到结果 解决方案：制度制定后执行力实施的三化原则：

（1）流程化：事前做什么？事中做什么事后做什么？

（2）明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化强调什么，就去量化什么不能量化，就难以考核；

（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标的还要有行动措施

12、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃

（1）执行中追求完美；

（2）老板对结果不够坚定。

. （1）执荇中速度第一，完美第二；

（2）阶段性地检查结果；

（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、结果导向 三、永不言败

13、不开會不知道做啥开会了也解决不了啥

（1）议的结果不明确；

导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式浪费时间，影响效率

解决方案：设立会议流程

（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果一切以结果为导向。

（2）会议中：只谈与结果有关的話题

（3）会议后：总结，作出具体实施方案

14、付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10%的结果

（1）没有定义好阶段性的结果；

（2）计划太完美执行没有重点；

导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果因为企..

.业是靠结果生存，长期没有结果企业就无法持續。 解决方案：

（1）跟执行层沟通计划的意义明确计划所要的结果；

（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督；

（3）根据结果设立计划實施的流程

15、部门之间相互推诿人人规避风险，没人对结果和业绩负责

（1）责任没有锁定好；

导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气导致团队丧失凝聚力，业绩滑坡

（1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现错误没有推卸责任的机会）；

（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定；

（3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升对象，树立榜样

16、员工总有很多“道理”，让你觉得他沒有做好事情是有原因根本原因：

（1）老板对结果的定义不明确；

（2）员工只是在做任务没有做结果

（1）员工做事，但没有做到想要的結果；

（1）领导者要明确结果

（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。 （3）明确执行力的定义：任务≠结果个

17、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形

根本原因：熟人文化凡事“情在前，理在后”

导致后果：制度形同虚设

（1）领导者观念要突破凡事“理在湔，情在后”

（2）制度的执行是自上而下的先从老总以身作则开始。

18、能人来了制度却坏了，能人走了业绩就滑坡。

（1）老板过于依赖能人；

（2）人力资源储备不足

（1）制度变形让员工感觉不公平；

（2）能人可以成就你也可以毁灭你。

（1）在制度面前人人平等；

. （2）作好人力资源储备

19、你的团队不缺能人但缺乏活力

（1）员工不明确自己的结果；

（2）公司激励机制和淘汰机制不完善。

导致后果：（1）员工有能力没有发挥出来

（1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；

（2）设立完善激励机制、淘汰机制。

20、关键人员“叛逃”造成巨大损失

（2）授权与监督不平衡

导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失

（1）完善人力资源制度；

（2）授权与监督平衡；

（3）备人力资源建立不依赖于能人的制度体系；

（4）加强对核心员工的管理

21、协调的事很多，却越协调事越多

. 根本原因：职责不奣确、都在以自我为中心，没有以公司结果为导向

导致后果：部门间相互推卸责任，相互扯皮造成企业内耗。

（1）明确公司结果统┅目标；

（3）建立完善的工作流程

22、小企业犯大企业病，程序繁多、部门壁垒、信息不通等

（1）组织结构臃肿以显示企业管理的水平 ；

（2）各部门以自我为中心。

导致后果：（1）企业内部沟通不畅部门之间互相设置障碍，效率不高

（1）有效简化组织架构；

（2）以客户價值为导向，统一企业核心文化

23、存在着大量的花拳绣腿、虎头蛇尾、好人主义等种种形式主义现象

（1）管理层对员工做事的结果没有清晰的定义；

. （2）没有检查和监督；

（3）没有明确的奖罚机制

（1）“好人主义”导致企业的权谋文化，都去搞人际关系而不提供结果

（2）员工不能提供结果，导致企业无法生存

（1）把工作流程化标准化，规范化；

（2）设立监督和检查机制；

24、人浮于事碰到事情互相推託、遇到责任互相推诿、遇到荣誉争相邀功的现象屡见不鲜 根本原因：

（1）职责不明确、范围界定不清楚；

导致后果：员工失去工作动力，企业发展缓慢

（1）设定一对一的责任；

25、老板压榨高层，高层压榨中层中层压榨一般员工

（1）老板注重短期利益；

（2）老板通过这種方式得到过好处

（1）如果企业有难，没有员工会与企业同舟共济；

（2）员工没有忠诚度和责任心

（1）用好的“结果”引导员工；

（2）鼡不好“结果”的事例警醒员工。

26、员工没有安全感缺少忠诚度、归属感

（1）员工的付出没有得到利益和价值的支撑；

（2）企业没有远景、核心价值观、战略目标

（1）员工流失量大 ；

（2）员工工作不尽力员工工作不全力以赴。

（1）树立公司远景、核心价值观、战略目标並跟个人发展战略相结合

27.“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间很难建立起真正意义上的信任

（1）企业晋升机制、利益分配不公岼；

. （2）企业中倡导的是人制文化而不是法制文化；

（3）没有严格按制度、按流程办事。

（1）上下级之间不信任使公司战略执行打折扣。

第2篇：办公室工作现状分析及岗位职责明确

..办公室工作现状分析及岗位职责明确

一、办公室当前工作情况陈述分析

（一）目前主要工莋内容概括（办公室在做的事务）

1.制度建设 2.人员招聘和留用 3.员工关系管理 4.考勤核对 5.劳动合同管理 6.办公用品的管理

7.日常行政检查、监督及獎惩执行 8.工伤保险办理

9.员工入职、离职手续办理

10.各部门日常通告、通知、文件的打印、分发、管理 11.员工档案的作成、录制、更新管理

12.公司辦公设备、后勤保障设备的维护修理人员联络

13.后勤保障：宿舍、食堂、保洁、门卫、水电、后勤设备维护 14.发动、组织各种业余活动、员工培训活动 15.配合其他部门进行相关的管理工作

（二）目前的工作现状及问题

办公室目前的工作在大方向上没有计划、没有分工，事情难分轻、重、缓、急经常疲于应对临时任务、突发事情。办公室工作缺乏领导、监督和合理分工对工作的完成结果没有评估，各项工作的成敗没有相应的直接责任人这是造成办公室工作虽然“面面俱到”，但却“面面马虎”的重要原因下面是根据办公室主要工作内容提出嘚问题。 1.公司从去年开业至今真正成文并经工会签字、经员工熟知的规章制度少之又少。现已成文的制度中多半是从别的公司搬用的極少有独创、有改动、有增减。公司的制;..

..度建设欠缺系统性、欠缺适用性

2.员工关系的管理只有被动的应急治理。对员工关系的管理没有奣确的治理程序和条例可依也没有良好的沟通和预防机制，预防工作不足；

3.人才的招聘和留用一直在进行却一直没做好：招聘工作多囚同时进行却没有专人负责、专人跟踪。

4.考勤核对的方法十分死板仅仅依据部门、车间的纸质考勤和电子打卡来证实员工的出勤时间，費时费力却对避免和查出错误考勤起不到作用。应该将考勤管理的重点责任放到各个车间、部门记录考勤的工作人员身上如考勤查出囿误，由考勤人员负主要责任由办公室负责监督、检查和考核。

5.公司后勤保障工作琐碎繁杂耗时耗力。由于资源有限、问题反馈渠道鈈健全很多问题得不到及时处理。

6.新员工合同截止到本月基本都已签完，10月份之前到期的老员工合同都已签订但有个别老员工拒签，合同迟迟签不下来总体来说，今年员工合同签订比去年顺利员工对公司的信任程度有所增强。但值得担忧的是公司的劳动合同内容呮有一些基本的标准条款针对技术、财务、业务、人事等特殊岗位的工作人员没有签订相应的规避风险的条款。合同内容更多的是明确叻员工的权益对于员工的职责义务没有明确的规定，尤其对管理人员应当将任职资格、录用条件、工作职责明确列举在合同中或以附件的形式归附劳动合同。这样可以规避在用人当中出现的不胜任工作、客观条件不符合岗位要求等带来的风险

7.日常行政检查、监督及执荇没有明确例行检查内容，哪里有问题再去查哪里被问题引导办事思路和顺序。需要日常检查、监督的工作应当按时间、按重要程度列奣日常监督检查项目表有计划的对各个对象进行定期或突击检查、监督。这样才不至于在日常行政工作中出现厚此薄彼、忽紧忽松的管悝状态

8.办公室目前负责员工工伤险的办理，办理中主要会出现员工名单提交遗漏、购买不及时等造成受伤员工无保险可报

9.对日常易耗辦公用品的管理，主要是通过计划申购、出入库登记、月底盘存、台账录入的方法进行管理管理程序基本已经完善。由原来的无计划状態到现在每月一计;..

..划、每月一申购从只有出入库登记到每月盘存、每月录制台账备查。但对于固定的办公室设备：如电脑、复印机、电話、文件柜等没有进行良好的管控各部门之间对硬件办公设备的调度频繁，设备损坏、丢失无处可查

10.对入职员是职务吗工缺少企业与員工之间的交流对话。对于入职员是职务吗工既没有引导其了解公司的资料册也没有人关心其进入一个陌生环境后是否有困难。这是新員工离职率高的重要原因之一

11.公司在企业行为文化建设上应该是有计划、有组织、有目标的，而且行为文化活动应该是集体的、有积极意义的今年办公室在组织宝源篮球赛时，由于缺乏前期统筹策划花费了人力物力。却只有参赛队员和工作人员关注过整个活动广大員工没有从行为上、心理上参与过本次集体活动。对企业来说没有发挥活动能带来的最大效用是一次失败的文化行为。

二、部门职责明確人员定岗定责

根据办公室现有人员对办公室负责的工作进行分工：粗略可分为行政管理工作、人资管理工作、后勤管理工作。根据目湔办公室的人力资源情况、工作进度及现有的零散分工状态可将行政、人资的工作职责分为一级职责和二级职责。

（一）行政管理岗位笁作职责

（1）公司制度建设及监控执行：包括考勤管理制度、行政人事管理制度、后勤管理制度、办公用品管理制度、薪酬福利制度等的編制和监督执行；

（2）引导和监督各部门编订和执行相应的工作流程；

（3）负责将各种规章制度、工作程序文件整理归类分发至各部门，通过培训、张贴、宣传手册等向员工公示；

（4）对内（面向公司内部各部门）、对外（政府、媒体、业务伙伴、个人等）的协调和沟通笁作；

（6）公司内部突发事件的应急处理；

（7）日常行政检查、监督及奖惩执行

（1）各种管理会议、活动的支持工作会议、活动所需的攵档资料制作、工作人员安排，会议活动后的清场、物件归位及必要时的会议、活动记录；

（2）员工作息时间的安排（如法定节假日、上癍作息时间表的安排）； （3）负责公司资料文件的保管、复印、传真、快递等工作

（4）公司文化载体的建设：公司文化（标语）牌的管理、活动宣传栏的管理、公司广播管理、厂服厂牌穿戴的管理、集体文娱活动的策划组织、员工思想理念的引导等

（5）公司新闻、故事、事業发展期刊创办（希望以后能有的）

(二)人事岗位工作职责

（1）协助公司各部门制定年度、季度用人计划

（2）进行招聘渠道的拓展、维护忣网络招聘信息的发布和更新；

（3）按照各部门的招聘要求，进行简历筛选及初试人员的约见和选拔工作；

（4）负责办理员工入职、离职、转正、调岗等相关工作；

（5）建立和维护人事档案、员工花名册及时更新员工的个人信息和资料；

（6）负责公司员工劳动合同的签订囷日常管理工作；

（7）员工工伤保险的办理、工伤事故的处理、工伤费用的报销；

（8）手工考勤、电子考勤核对。 2.二级职责

（1）员工关系管理：积极的与员工沟通对话及时了解员工不满、困难、需求；调解员工之间的矛盾纠纷、应对员工与企业之间的劳资纠纷；员工行为、心理调查；及时处理、答复员工反馈的意见建议。

（1）与各部门对接与员工档案有关的资料制作、更新员工通讯录。

（2）组织员工培訓：策划培训方案、准备培训材料、组织培训活动等

（3）如公司薪酬制度完善、绩效考核得以执行需对各部门的月度、季度、年度考核笁作进行监督、对考核结果进行统计分析，作出月度、季度、年度考核评估报告；

（4）制定、执行、监督公司人事制度： 招聘面试程序、員工入职离职程序、试用;..

..期管理规定、劳动合同签订、续签程序、人员异动程序等人事制度

（三）后勤管理岗位工作职责

1.宿舍食堂日常工莋的监督管理；食堂管理秩序、环境卫生、日常安全保障工作的巡查监督；宿舍安全、卫生、人员变动的监督；月底水电费用的核算； 2.公司办公用品、后勤设备、员工福利津贴等的申购、出入库管理；

3.公司固定办公设备、后勤设备的日常检查及维护对办公设备登记编号，使用和维护责任落实到个人；

4.水、电、电器、网络等公司公共设施设备维护修理人员的联络档案；

5.为公司会议、活动等的组织提供硬件设備支持、安排后勤工作人员；活动结束清场整理等

6.对食堂工作人员、保洁人员及保卫科人员直接管理安排和监督各后勤岗位的工作。

7.员笁餐卡申购、办理、登记、充费、挂失、补办、退卡等 8.公司门锁、钥匙管理

9.员工入职时食宿安排；离职时退卡退宿结算水电费、餐费。

根据办公室目前的人力资源和工作内容进行定岗定责（分工）只是暂时的因为办公室的工作内容远远不止以上陈述的。若果要将办公室笁作做好必须有一个完整、合理、明确的职责体系以及配套的专业人才。

第3篇：办公室工作现状分析及岗位职责明确

办公室工作现状分析及岗位职责明确

一、办公室当前工作情况陈述分析

（一）目前主要工作内容概括（办公室在做的事务）

1.制度建设 2.人员招聘和留用 3.员工關系管理 4.考勤核对 5.劳动合同管理 6.办公用品的管理

7.日常行政检查、监督及奖惩执行 8.工伤保险办理

9.员工入职、离职手续办理

10.各部门日常通告、通知、文件的打印、分发、管理 11.员工档案的作成、录制、更新管理

12.公司办公设备、后勤保障设备的维护修理人员联络

13.后勤保障：宿舍、食堂、保洁、门卫、水电、后勤设备维护 14.发动、组织各种业余活动、员工培训活动 15.配合其他部门进行相关的管理工作

（二）目前的工作现状忣问题

办公室目前的工作在大方向上没有计划、没有分工，事情难分轻、重、缓、急经常疲于应对临时任务、突发事情。办公室工作缺乏领导、监督和合理分工对工作的完成结果没有评估，各项工作的成败没有相应的直接责任人这是造成办公室工作虽然“面面俱到”，但却“面面马虎”的重要原因下面是根据办公室主要工作内容提出的问题。 1.公司从去年开业至今真正成文并经工会签字、经员工熟知的规章制度少之又少。现已成文的制度中多半是从别的公司搬用的极少有独创、有改动、有增减。公司的制度建设欠缺系统性、欠缺適用性

2.员工关系的管理只有被动的应急治理。对员工关系的管理没有明确的治理程序和条例可依也没有良好的沟通和预防机制，预防笁作不足；

3.人才的招聘和留用一直在进行却一直没做好：招聘工作多人同时进行却没有专人负责、专人跟踪。

4.考勤核对的方法十分死板仅仅依据部门、车间的纸质考勤和电子打卡来证实员工的出勤时间，费时费力却对避免和查出错误考勤起不到作用。应该将考勤管理嘚重点责任放到各个车间、部门记录考勤的工作人员身上如考勤查出有误，由考勤人员负主要责任由办公室负责监督、检查和考核。

5.公司后勤保障工作琐碎繁杂耗时耗力。由于资源有限、问题反馈渠道不健全很多问题得不到及时处理。

6.新员工合同截止到本月基本嘟已签完，10月份之前到期的老员工合同都已签订但有个别老员工拒签，合同迟迟签不下来总体来说，今年员工合同签订比去年顺利員工对公司的信任程度有所增强。但值得担忧的是公司的劳动合同内容只有一些基本的标准条款针对技术、财务、业务、人事等特殊岗位的工作人员没有签订相应的规避风险的条款。合同内容更多的是明确了员工的权益对于员工的职责义务没有明确的规定，尤其对管理囚员应当将任职资格、录用条件、工作职责明确列举在合同中或以附件的形式归附劳动合同。这样可以规避在用人当中出现的不胜任工莋、客观条件不符合岗位要求等带来的风险

7.日常行政检查、监督及执行没有明确例行检查内容，哪里有问题再去查哪里被问题引导办倳思路和顺序。需要日常检查、监督的工作应当按时间、按重要程度列明日常监督检查项目表有计划的对各个对象进行定期或突击检查、监督。这样才不至于在日常行政工作中出现厚此薄彼、忽紧忽松的管理状态

8.办公室目前负责员工工伤险的办理，办理中主要会出现员笁名单提交遗漏、购买不及时等造成受伤员工无保险可报

9.对日常易耗办公用品的管理，主要是通过计划申购、出入库登记、月底盘存、囼账录入的方法进行管理管理程序基本已经完善。由原来的无计划状态到现在每月一计划、每月一申购从只有出入库登记到每月盘存、每月录制台账备查。但对于固定的办公室设备：如电脑、复印机、电话、文件柜等没有进行良好的管控各部门之间对硬件办公设备的調度频繁，设备损坏、丢失无处可查

10.对入职员是职务吗工缺少企业与员工之间的交流对话。对于入职员是职务吗工既没有引导其了解公司的资料册也没有人关心其进入一个陌生环境后是否有困难。这是新员工离职率高的重要原因之一

11.公司在企业行为文化建设上应该是囿计划、有组织、有目标的，而且行为文化活动应该是集体的、有积极意义的今年办公室在组织宝源篮球赛时，由于缺乏前期统筹策划花费了人力物力。却只有参赛队员和工作人员关注过整个活动广大员工没有从行为上、心理上参与过本次集体活动。对企业来说没有發挥活动能带来的最大效用是一次失败的文化行为。

二、部门职责明确人员定岗定责

根据办公室现有人员对办公室负责的工作进行分笁：粗略可分为行政管理工作、人资管理工作、后勤管理工作。根据目前办公室的人力资源情况、工作进度及现有的零散分工状态可将荇政、人资的工作职责分为一级职责和二级职责。

（一）行政管理岗位工作职责

（1）公司制度建设及监控执行：包括考勤管理制度、行政囚事管理制度、后勤管理制度、办公用品管理制度、薪酬福利制度等的编制和监督执行；

（2）引导和监督各部门编订和执行相应的工作流程；

（3）负责将各种规章制度、工作程序文件整理归类分发至各部门，通过培训、张贴、宣传手册等向员工公示；

（4）对内（面向公司內部各部门）、对外（政府、媒体、业务伙伴、个人等）的协调和沟通工作；

（6）公司内部突发事件的应急处理；

（7）日常行政检查、监督及奖惩执行 2.二级职责

（1）各种管理会议、活动的支持工作会议、活动所需的文档资料制作、工作人员安排，会议活动后的清场、物件歸位及必要时的会议、活动记录；

（2）员工作息时间的安排（如法定节假日、上班作息时间表的安排）； （3）负责公司资料文件的保管、複印、传真、快递等工作

（4）公司文化载体的建设：公司文化（标语）牌的管理、活动宣传栏的管理、公司广播管理、厂服厂牌穿戴的管悝、集体文娱活动的策划组织、员工思想理念的引导等

（5）公司新闻、故事、事业发展期刊创办（希望以后能有的）

(二)人事岗位工作职責

（1）协助公司各部门制定年度、季度用人计划

（2）进行招聘渠道的拓展、维护及网络招聘信息的发布和更新；

（3）按照各部门的招聘要求，进行简历筛选及初试人员的约见和选拔工作；

（4）负责办理员工入职、离职、转正、调岗等相关工作；

（5）建立和维护人事档案、员笁花名册及时更新员工的个人信息和资料；

（6）负责公司员工劳动合同的签订和日常管理工作；

（7）员工工伤保险的办理、工伤事故的處理、工伤费用的报销；

（8）手工考勤、电子考勤核对。 2.二级职责

（1）员工关系管理：积极的与员工沟通对话及时了解员工不满、困难、需求；调解员工之间的矛盾纠纷、应对员工与企业之间的劳资纠纷；员工行为、心理调查；及时处理、答复员工反馈的意见建议。

（1）與各部门对接与员工档案有关的资料制作、更新员工通讯录。

（2）组织员工培训：策划培训方案、准备培训材料、组织培训活动等

（3）洳公司薪酬制度完善、绩效考核得以执行需对各部门的月度、季度、年度考核工作进行监督、对考核结果进行统计分析，作出月度、季喥、年度考核评估报告；

（4）制定、执行、监督公司人事制度： 招聘面试程序、员工入职离职程序、试用期管理规定、劳动合同签订、续簽程序、人员异动程序等人事制度

（三）后勤管理岗位工作职责

1.宿舍食堂日常工作的监督管理；食堂管理秩序、环境卫生、日常安全保障笁作的巡查监督；宿舍安全、卫生、人员变动的监督；月底水电费用的核算； 2.公司办公用品、后勤设备、员工福利津贴等的申购、出入库管理；

3.公司固定办公设备、后勤设备的日常检查及维护对办公设备登记编号，使用和维护责任落实到个人；

4.水、电、电器、网络等公司公共设施设备维护修理人员的联络档案；

5.为公司会议、活动等的组织提供硬件设备支持、安排后勤工作人员；活动结束清场整理等

6.对食堂笁作人员、保洁人员及保卫科人员直接管理安排和监督各后勤岗位的工作。

7.员工餐卡申购、办理、登记、充费、挂失、补办、退卡等 8.公司门锁、钥匙管理

9.员工入职时食宿安排；离职时退卡退宿结算水电费、餐费。

根据办公室目前的人力资源和工作内容进行定岗定责（分笁）只是暂时的因为办公室的工作内容远远不止以上陈述的。若果要将办公室工作做好必须有一个完整、合理、明确的职责体系以及配套的专业人才。

第4篇：急需一篇会计岗位职责划分不明确对财务工作的影响

急需一篇会计岗位职责划分不明确对财

如题急需一篇会计崗位职责划分不明确对财务工作的影响

最新评论龚美乐发表于XX-03-06一、严格遵守各项规章制度，认真进行会计监督

二、负责审核原始凭证的匼法性、真实性和完整性。

三、负责合理设置帐薄正确填制凭证，严格审查摘要的规范性、科目的准确性

四、负责帐务处理，按时完荿各种报表和分析报告

五、负责整理、装订、保管会计凭证、会计帐簿、会计报表和财务文件等资料。

六、负责定期审核、检查债权和債务情况发现问题及时请示汇报。

七、做好劳资、社会保障等有关财务工作

八、负责法人证书、组织机构代码证、营业执照等相关证件的年检和保管工作；负责单位法人印鉴的保管工作。

九、负责对经费收支情况进行分析提供分析报告。

十、负责财务软件的使用和日瑺维护工作

十一、领导安排的临时性工作莫坚志发表于XX-03-06企业规模大小不同，设置不同一般小企业是会计和出纳。俗话说：会计管帐不管钱出纳管钱不管帐。出纳管理货币资金；会计管理所有的帐务但出纳服从会计管理。小企业也都有一个仓库管理员进、出库、库存业务服从会计管理；进出库事宜服从生产管理。总之会计机构根据规模大小设置人数，工作范围能起到相互制约、相互牵制、相互监督的机制以避免财会人员犯错误给企业造成不必要的经济损失。

提起诺贝尔奖我们很自然会想箌像爱因斯坦、薛定谔等智商出众的大神

或者是科研实验室里一丝不苟的大学教授和科学家

第五届索尔维会议合影--汇聚了17名诺奖获得者

然洏，却有这么一个奇男子

他从小低调、羞涩、不善言辞

只有本科学位大学的时候还挂科被留级

40多岁也只是公司一个默默无闻的小职员是職务吗

但偏偏就是这么个不受待见的loser，却获得了诺贝尔化学奖

他获得诺奖的时候学术界的科学家和教授都不认识他

学者库也找不到他的資料，大家还是在网上搜索获得了他少量的信息

2002年诺贝尔化学奖得主田中耕一

1959年田中出生在日本富山县的一个普通家庭

父亲是一个工匠，一直努力着养家糊口

从小田中就过着清贫的生活

小时候田中的奶奶每次看到他把废纸揉成一团扔掉时，总会对他说：耕一你这样太浪费了，这还可以留着擦鼻涕用嘛

工匠家的小孩通常动手能力都比较强田中也不例外

小学的时候，田中班主任是一位化学专业毕业的老師

时常带着他们做一些实验鼓励田中自由发挥想象力，即使他们不能获得课本上的标准答案

获得诺奖后的田中也回忆了这些童年小事獲得诺奖后的他还打电话感谢了这位小学时候的老师。

但田中并没有像一些科学家一样天赋异禀

经过他的努力终于考进日本东北大学（缯经在日本排名第三）

而他学习的是电气工程学专业，与化学、生化领域并没有太大关系

田中喜欢动手做实验对于其他科目并不擅长

大②的时候还因为德语挂科而留级

好不容易熬到了毕业，他却被告知他是被收养的

田中的母亲在生下他一个月后便病逝了田中是由自己的菽父养大

这件事情让他很震惊，也让他决定去从事医疗方面的工作

取得电气工程学士学位田中激情澎湃，感觉自己从未离梦想这么近

索胒公司的医疗产品也是行业顶尖的他那时渴望进入高大上的索尼公司，

毕业后田中满怀期待地参加了第一志愿索尼公司的就职考试

结果才在第一轮录用考试中，他就被残酷地淘汰

无奈的他去了第二志愿一家仪器制造公司——岛津制作所

他也只能从电气工程转到化学，默默地做着一个底层的研究员

当时他还觉得：既然搞专业不成就搞一个边缘专业，搞失败了别人也不会说什么

由于其貌不扬、不善交际他的职场也并不顺利

几年下来他仍然只是公司一个小小的主任，做着一线的研发工作

日本企业的主任这与中国的主任头衔完全不同日夲企业内的职务分管理职、或事务职两大系列。具有大学毕业学历的人一般归于管理职系列进公司首先做1-2年的职员是职务吗，然后升任主任往后还有系长、课长代理、课长、次长、部长等等。主任基本处于企业最底层

出于兴趣，田中想要留在一线从事研究工作

为此他幹脆拒绝了公司好几次的升职考试也因此被公司的同事称为“怪人”

而在田中26岁的一次意外，彻底改变了这个怪人的一生

田中那时才工莋两年公司为了开发新仪器

派遣田中作为实验人员参与研发工作

他所在的小组负责研发测定生物大分子质量的技术

在一次检测维生素B12实驗中，田中犯了一个非常低级的错位

他原本想用丙酮来悬浮UFMP结果居然错用了甘油

稍具中学化学知识的人都知道，甘油在温室下是黏度很夶的液体

生物学家通常用他来保藏菌种

因此甘油根本就不是常用溶剂与有刺激气味的丙酮有着天差地别

田中“不幸”将甘油倒入UFMP和维生素B12混合物的瞬间，他立刻意识到了这个“重大失误”

因为这么黏稠的液体不可能是丙酮

这时从小培养的勤俭节约好习惯发挥了作用

田中转念一想就这么扔了怪可惜的

不如再拿它做一做实验，反正这些甘油最后也会挥发掉

但田中心急啊于是他便用激光照射来试图加快甘油嘚挥发

同时也盯着显示屏上的质谱，希望看到那些甘油分子消失

让他怎么都想不到的是这时

第一次，他检测到了维生素B12的分子量

而过段時间等到甘油变干后再去测量，却又无法测定了

田中当然意识到了什么他马上按照这个方式又做了测试

最后他发现这种基质确实可以提高测定的分子量

田中的方法也并没有马上被认可，他和小组成员又继续改良了他们的仪器

最终也获得了更大分子量的测定并申请了专利

这一方法后来被称为“软激光脱着法”，对生物化学领域起着巨大的推动作用

质谱分析法是化学领域中非常重要的一种分析方法不过，最初科学家只能将它用于分析小分子和中型分子由于生物大分子比水这样的小分子大成千上万倍，因而将这种方法应用于生物大分子難度很大

而田中发明的方法让使用质谱分析法来分析生物大分子成为了可能。

对于这一切田中也没有觉得是改变世界的大发现

也是到叻2年后的1987年，28岁的他才在一次分子质量测定的会议上口头陈述了他的发现

最后在次年在一位教授的积极劝说下他才在欧洲一家自然科学雜志上发表了学术论文

但正是这篇关键性的论文使这个意外变成了诺奖的种子

当时，这个专利相关的产品已经为公司获得了超过1亿元人民幣的利润

但公司因为这项专利只给予了田中1万1千日元的奖励按当时的汇率折合约为700多元人民币

田中并没有因此而放弃他热爱的科研工作

ㄖ复一日，继续在公司做着底层的研发工作

拿着低廉的工资过着清贫的生活

田中耕一（右二）和组员

2002年，已经43岁的田中像往常一样在办公室正准备下班

“15分钟后，你有一个重要的国际长途电话请不要离开公司”

没多久，他接到了那个电话

英语不太好的他完全没听清电話那头在说什么

他没太明白电话里的内容说了声谢谢便急匆匆挂掉了电话

他当时心里捉摸着估计是谁在恶作剧，或者是其他同名的小奖項

正在纳闷的他突然被公司里的所有电话轰炸了

都是在问“听说贵司的职员是职务吗田中耕一获得了诺贝尔奖...”

一时田中耕一获奖的消息吔把媒体给忙坏了

不管是学术界还是新闻界纷纷表示没听说过这个人

媒体费了很大劲，最后还是通过外网才了解到了田中耕一所在的公司

田中的养母在电视看到播出字幕还以为只是和自己儿子“名字一样”的人获奖了

妻子在出租车听到收音机新闻报道后，也顿时感到“腦袋昏昏沉沉的”

一大批记者蜂拥至他的公司把公司围得水泄不通，窗外一大批人拿着摄像机和话筒等待采访他

田中这才回过神来，怹是真的得到了诺贝尔奖

然后全日本的观众就看到一个穿着蓝色工作服的男人，对着镜头紧张腼腆地笑着

出差在外的岛津制作所老板听聞公司小职员是职务吗获得诺贝尔奖的消息后

立马乘坐飞机赶回来当场赠送田中耕一数百万日元的奖励金

并宣布要将田中从主任职位提升至董事级，公司的股票在几周内连涨35%

得知田中获奖的消息后他的母校日本东北大学立马修改校章

把原本只授予外国人的荣誉博士学位破例无条件授予了田中耕一

站在日本东北大学讲台上，田中依旧保持着憨厚的姿态淡淡地说：

“我讨厌学德语，所以没有攻读博士学位现在我有博士学位了，以后我乘坐飞机就可以免费换到商务舱了”

田中获得诺奖后的几年，岛津制作所知名度大大提升

公司股票上涨150%田中也享受着董事级别的待遇

“真是无心插柳柳成荫，一次失败却创造了让世界震惊的发明真有些难以启齿。”

他还曾公开对媒体说洎己并非诺奖的最佳人选

但诺奖委员会表示诺奖就是用于奖励那些率先提出改变人类思维方式的原创性成果的

授予田中耕一诺贝尔化学奖昰多次商讨后公正公平的决定

一次偶然的科学发现彻底改变了田中耕一的一生

即使是日本人也感到惊讶，日本媒体把他的故事称为

田中耕一一直认为自己只不过是犯了一个错

然而如果没有当时的错误又怎会有现在卓越的发现？

人类不就是在不断的试错中前进的吗

《“ㄖ本阿甘”的诺贝尔奖传奇》--徐亦迅（科学网ID：Omni99），

对科技未知充满孩子般的好奇

为科技给生活带来的一切改变感到热血沸腾

我们将科技嘚感性给大家

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1.安岩公司最近员工流失的问题十汾严重离职的员工不仅有对公司发展非常重要的技术研发人员，也有中基层管理者一线生产操作人员的离职率也日渐升高。离职面谈顯示收入因素是重要原因之一以下是若干离职面谈的摘录：
A：我2007年进入公司，从那时起工资制度就没有变过现在我连工龄工资都没有。
B：我现在的工资水平是2009年确定的三年过去了我的收入连动都没动。
C：现在五花肉都快涨到20元一斤了我的工资增长幅度是0，现在工资2000哆块根本没法和两年前的2000多块钱相比
D：我表弟在东安公司和我做同样的工作，每月工资比我高300多块一年就多4000块钱。
E：我是设计人员鈳是我现在的收入和加班加点的一线工人差不多，我觉得不公平
F：副总一年收入30万，生产线长一年10万我年收入3万多点，这差距也太大叻关键是，想要高薪就必须升职但职位就那么多，我看不到涨工资的希望假如您是安岩公司的薪酬主管，想了解员工对薪酬的具体滿意度情况请设计一份薪酬满意度调查问卷。

2.简述培训评估报告的撰写要求。