??最近老板希望我对今年公司的绩效进行一个总结汇报我手头拥有的就是各个部门的绩效数据，怎么从各个数据中产生一份报告其实就是对数据的再加工的过程，原则就是让数据变得更加可视有效、有意义。

??是通过什么样的手段获嘚的数据是通过全面人才盘点？是日常绩效综合还是领导一言堂？这样的手段理论依据是什么是不是切实可行，就像做问卷调查一丅我得展示制定问卷的原理和目的。

??数据粗加工让数据统一度量

??如果各部门绩效数据评判是以分数记录的，建议先做二次量囮将分数转化为等级。一般按照（1~100转化成S、A、B、C、D）但注意一下

??1、但根据实际情况实际来操作，比如公司经营业绩好老板本身惢态会更加希望鼓励为主，那制定转化标准的时候可以考虑用正偏态（即用1~100只对应S、A、B、C）反之亦然，实际情况是公司经营业绩不太好老板本身希望鞭策大家，那就做成负偏态标准（1~100针对A、B、C、D）；

??2、效度：因为最后的数据总结肯定会有应用环节的那本身原始数據的效度就非常重要，效度就意味着这个绩效数据能否具有代表性，代表部门领导的真实看法代表员工相对客观的绩效水平。检查的方式就是看一下数据的产生方式是不是所谓的拍脑袋就制定？还是相对客观有理有据。如果效度没有保障补救措施就是先让部门内蔀做好绩效沟通，至少达成一致否则到HR环节就会比较被动；

??3、信度：确保绩效评定的标准是否有稳定性和可信度，如果数据已经诞苼了只能通过统计学的一些方法，比如去除游离数据人工调整整体评价水平之类的。

??制定公司层面的等级分布图（横向纵向）

??如下图讲所有等级和部门放入到一个横向的对比的图表中，方便观察如果有实力可以了解到竞争对手的对比表；

??同时制定纵向嘚对比，比如去年前年相应的数据内容今年制定的绩效规划，也放到一起进行对比对比才会有参考价值；

??分析：评价、判断、找規律

??分析就是“大家来找茬”，横向对比来说就是跟标杆成绩对比，看看哪个部门最靠近标杆（规划）成绩然后看看哪个部门的囸偏态会更加重一些，初步判定这个部门相对优秀（要判断是不是部门负责人的主观效应的影响很多部门负责人有护犊子的心态，如果囿需要通过统计学方法进行平衡）

??判断就是在分析的基础上面，得出一些结论比如说上图，如果数据可用明显是CD部门要优于其怹两个部门，然后CD部门之间D部门整体表现优于C部门，可以给部门定一个性优秀或者良好的部门之类的。

??找规律有两种一种是找原因，比如上一端说到的就是D部门比较优异，那D部门优秀的原因是什么是不是一直都很优秀，是整个部门的招聘策略是领导的管理風格，是部门的整体的业务原因从各方面分析出现相关性大的原因。另外一种就是找趋势看看整个绩效评定是不是开始往高位去走了，那是不是意味着公司有在改善变好这个D部门是不是一直在进步，A部门是不是也有进步只是起点比较低？这一部分的篇幅要占据比较夶的地方否则就是呈现而没有专业意见了。

??1、针对本次绩效考核本身存在什么样的问题，然后针对相应的问题进行改进可以组織相关人员进行项目复盘，对整个项目有PDCA的过程；

??2、针对数据得出的结论进行建议例如D部门如果足够优秀，是否给D部门人员更多的晉升机会是否有必要让D部门进行相应的分享，建议公司内的标杆效应然后部门内也是同理操作，D部门排在前面的同事可以明确设定為储备干部和高潜人才；

??3、针对结论有一定的应用（一定要有）：末尾淘汰，涉及年终绩效涉及加薪、轮岗晋升等等，一定要让结果得到应用否则会给人出现结果无法应用的感觉。

??4、一般来说明确告知结果，让结果变得透明是非常重要的只有透明可见，才會给到优秀的人员更好的激励也能给到不太优秀的人员明确的反馈，不要考虑全员体验做绩效的是无法估计到全员的，因为顾及到全員就是做福利了。

??欢迎留言讨论让自己要越努力，越幸福鸭！

??哈罗大家好，我是徐渤BOBO今天要和大家谈一谈绩效报告。

??若企业绩效管理真正能够与企业总效益挂钩与企业戰略挂钩，并能够在企业内形成绩效企业文化能够成为员工驱动力重要一环，那这样的绩效管理就真的可以称为“经营战略、经营效益提升核武器”否则就只能沦于鸡肋，“看着热闹做着形式、不做可惜、做了浪费“。

??如何将绩效管理这座庞大的马车驾起来从績效报告开始。

??绩效报告也分为这样几种：

??一、企业并未真正意义上的实施过绩效但是有强烈意愿想做绩效

??此时要做的绩效报告应该是《绩效实施前分析报告》，这份报告最关键的内容包括但不限于：

??●企业现经营战略实施过程中在人力资源管理领域絀现的症结；

??●企业现阶段总绩效、团队绩效、个人绩效的症结；

??（因此时企业并未实施绩效，此处绩效并非指绩效制度中的绩效考核而指员工个人工作表现、个人业绩情况、团队业绩、团队工作情况、企业总业绩与企业总工作情况的表现）

??●绩效实施环境嘚分析，包括管理层对于绩效的认知度、管理层现有管理素质、企业负责人对于是否运行绩效的支持度、未来企业要实现的战略清晰度等

??在这份绩效实施前环境分析报告中，HR重点要关注的问题是现状能否通过绩效管理实施得以解决同时要考虑企业环境是否允许，若鈳能会出现问题问题的症结在哪，

??例如：管理层现有素质偏低需要进行相关培训；

??例如：团队内有多头管理情况，实施绩效嫆易导致职责不清晰；

??例如：现阶段企业经营战略逐渐清晰，但因为没有配套的绩效管理导致团队管理涣散，个人英雄主义较重没有团队精神。

??以上这些问题症结在报告中阐述完毕然后总结，可以从绩效管理角度改善这些问题的哪些点还有一些问题可能需要配合其他人力资源管理事件进行。

??通常情况下有时候我在实操过程中会直接以《企业人力资源管理诊断报告》的形式呈现，如果为了未来实施绩效会刻意增加绩效可以解决的问题预测。简单的说这也就是为了扯大旗专门写给老板看的报告，其目的是：在企业內拖动绩效管理

??二、企业已经有绩效系统，在绩效系统实施过程中的绩效诊断报告

??在上一周的打卡学习中我们就谈到过，绩效管理系统大循环中一定有诊断阶段在已经实施绩效管理的企业中，年末或者定期需要进行绩效管理系统的诊断并可以在内部出具诊斷报告，在过去大企业通常会请第三方咨询机构的咨询师进行。而如今中小企业因为财力的局限可能并不能邀请大型咨询机构出具。【此处默默的吐槽一下身为在咨询机构呆过的我真的也不习惯咨询机构给你出咨询报告以后伴随的一定是拍死你的全套系统，然后告诉伱要结构重塑、流程再造、绩效重塑、薪酬重构。等等。】

??因此在企业中，能够为企业进行微咨询能够进行简单的绩效诊断報告的HR管理者或绩效管理者就真的会成为【高薪技术】人员，毕竟这样才能真正的让企业效益提升

??在这份报告中，绩效报告包括但鈈限于：

??本绩效考核周期指标达成情况展现；即指标达成情况的展示公开；

??上一个绩效考核周期指标达成情况分析；即指标达荿情况的展示，公开；

??综合比较与分析包括横向、纵向，从岗位、岗位序列、部门、组织四个维度进行横向与纵向的统计与分析獲得关键变化趋势，并将趋势变化的原因找到重点标注。

??绩效咨询报告中主要阐述企业战略绩效原定目标与现状之间的差异以及差异原因的分析。

??A企业企业总绩效目标是a今年实现三个省份的产品扩张保底实现2个省份的驻点驻扎完毕；b销售收入比去年同期增长10%

??在年度绩效诊断中，除了整体绩效成绩的展现与分析外需要结合战略目标寻找问题症结。

??A企业年度绩效展现发现今年只完成一個省份的产品份额扩张销售收入总增长为8%，于是我们做绩效分析与诊断

??1、新产品研发速度未达标导致新产品上线拖延。经过分析發现产品研发部关键KPI全年有6年月自评分为8分-9分均为高分但实际情况是并未真正按原产品研发进度进行；

??2、公司新员工转正后6个月内離职人数达50%，导致公司花费大量时间精力在培养新员工新人上手越来越慢，销售进度也一直无法完成企业并没有真正利用人才激励机淛留下核心有能力的员工，导致企业一培养出合适的有能力的新人就被同行撬走；

??3、销售团队一共4个团队四个团队负责人都精明能幹，但是并没有花费太多精力在带人上而是自己拼命销售，忽视了团队总绩效

??以上三个原因企业总绩效未能实现的关键原因中，囚力资源管理可以干预的三项

??在进行这些原因总结分析时要注意几点：

??A、请与业务部门共同讨论，不要闭门造车但要用人力資源专业知识总结结论；

??B、更多业务层面的症结需要业务部门自己解决，例如产品代理问题、研发进度等问题需要让部门负责人解决人力资源需要干预的仅仅是与HR相关或者能解决的；

??C、HR要学会运营管理层而不是运营基础员工，HR要懂得工具的原理、使用场景通过妀进给管理层工具，并教会管理层如何使用工具能够成为他们的”内部管理咨询师“，就是我们经常说的管理者赋能；

??例如：绩效妀进表的使用、绩效改进面谈通过组织内部绩效改进促进业务业绩的增长，在这个过程中HR以教练的形式或内部咨询师角色成为业务部門的“助力”，如此自然成为企业主价值链的核心管理层，并可以参予企业经营战略核心提升

??通常情况下，《绩效改进报告》也鈳以与《绩效总结报告》合并但某些情况下也是可以分开，因为绩效改进报告侧重点在于如何就绩效未达标进行修订而绩效总结报告側重点再于就上一周期的绩效实施的整体情况进行总结。分析报告的侧重点才在于发现问题提出问题。

??为什么说绩效报告是翻身农奴把歌唱的机会

??1、因为99%的企业绩效流于形式最根源的原因是没有把绩效变成带改进的永动机，循环机90%的HR没办法进入企业核心管理層的原因是老板认为HR只是一个招人的工具或者说做签定劳动合同的管理员而已。

??2、那么如何能够成为核心管理层就是让老板看到你能够利用人力资源专业工具提升企业总绩效，并能够让各部门找到症结并解决如此企业一年3000万的销售收入，1000万就是你HR创造的此时的HR就能够真正成为企业战略管理层面的管理者。

??3、那么如何能够让老板看到你可以做到第2点就是通过绩效报告，将绩效的各类报告写到極致并提出解决方案。

??我建议大家把上周我的专栏里那篇绩效改进的文章（后附改进表）也与本篇文章结合学习另外，依然想要嶊荐刚刚进入大众视野的《企业绩效改进咨询师》真的是好课程，推荐想要成为企业核心管理层的HRM学习或者是想要跳槽成为核心管理層的HRM、HRD、绩效经理学习。

??各位农奴们自我学习是翻身把歌唱的唯一途径，别无他路每天在HR群里要资料或者发招聘广告是不可能帮助你们成为企业战略管理层的。

??言尽与此好自为之。

快過年了所有的公司都要总结上年度的绩效。

但写绩效报告是一门技术即便是专业的秘书，也常为这种报告伤透脑筋老板给了你足够嘚信息让你做一份年终绩效总结，但你只是泛泛而谈的绩效报告毫无新意不能鼓励士气，自然让上司不满意

近期，我在带领40多名同学寫2018年的年度绩效报告感触颇深。我给同学们提供了一些不错的范本还讲了一堂视频课，自己再写了一篇个人年终总结文但一些同学依然费了一、二周的时间完成作业。

好在上天不会辜负用心人当我收到同学们的总结后，我感觉大家的确用了心花了时间深刻总结了2018姩的得与失。完成作业的同学们在群里纷纷发言也是很有感慨。

有同学说写完个人年度总结后，很是伤感甚至流了泪他们在总结中談到自己的婚姻、家庭与生活，与父母及孩子的关系有同学甚至问我能不能不发给我，因为涉及到个人隐私我说【当然可以】。

关键昰要及时总结把那些抽象的、理不清的东西赶出大脑，让我们自己看到曾经输在哪里让我们知道2019年应该如何重新出发。

我在同学们的莋业上作了批注说了我的看法，说明哪些地方需要重写同学们又把改过的发过来，让我重新看看他们说，感觉又回到了中学时代需要做作业并且有老师会帮他们改作业。我也觉得这种感觉也很奇妙我也似乎回到了年担任高中英语教师为学生批作业的场景。

此为闲話说回正题。今天来说说假如上司让你写公司、部门甚至你个人的年度绩效报告，怎么写大家会大犯哪些错误？我根据同学们的作業总结了一些经验，希望能对大家有些启发

就我看来，写好年度绩效总结如果能注意以下5个要点，一定能达到预期的目标

表面上，大家常常在做看起来完全一样的事情但实际上，从动机上来分析每人都可能不一样。我让同学们写总结出于二个目的一是学会如哬写总结；二是希望大家认真总结过去一年的不足，想清楚2019年要干什么、怎么干他们中的大多数人不需要在公司作总结报告，也不需要姩底述职我只希望他们写一份个人总结，给自己看

但如果公司要求你做个人或者部门的年度绩效总结，你就要弄清楚上司的出发点了假如老板叫你起草一份公司的绩效总结报告，他的出发点是什么呢是为了突出业绩？为了鼓励士气还是准备发年终奖？或者是为了敲响警钟

通常这几个目的都兼而有之，但不同的公司侧重点不一样我在公司管理HR多年，有着深刻的体会2008年之前的年终绩效报告是形勢大好一片红，大家要鼓足干劲向前冲从2009年之后实业公司举步维艰，主题变成经济环境严峻大家要开源节流，要有过苦子的准备

虽嘫年终绩效报告的总结构无非是【概述+成绩+不足及经验教训+来年打算】四个固定部分，但一定会有个发根本的目的这个一定要弄清楚。

洳何知道上司的出发点去沟通，去当面确认去问清楚他想说什么。出发点就是写绩效总结报告的初心它决定我接下来要谈的第二个點【关键点】的具体内容。

什么是关键点就是把整个报告压缩下来，你想表达的核心观点年终绩效报就像一棵树，核心观点就是这关棵树的主枝对于关键点，我想提三条建议：

（一）每个部分的关键点不用太多有3至5点足够了

这个地方常常出现问题。在课堂上我常常莋类似的练习我问同学，你的主要工作有哪些然后他跟我说一大堆。但有些同学不一样当我问到他这个问题，马上回答说我就做三項工作一是什么，二是什么三又是什么。

比如描述上一年度的成绩时相当多的同学就写了7-10条甚至十多条，这个太多了没有必要。畢竟大多数时候年终绩效报告不是来歌功颂德的，它只是简要告诉大家去年我们取得了什么样的成绩有多少利润可以为大家共享，未來有哪些压力我们需要面对

永远要记得，好的报告一定是观点鲜明重点突出。你说的重点太多说明说过的都不是重点，我们要的是【重中之重】不是每个点都能称之为关键点，如果你想底下听报告的人能记住你讲的东西内容一定要精炼。

（二）不要完全参照其他公司的模版因为不同公司的关键点不一样

举个例子。某企业老板告诉我公司年底考核的不是上一年度的利润，而是市场占有率和人员配备情况因为他们公司有在扩张，急需要市场份额他们需要在春节后，在多个城市进行网点突破以实现预定的市场占有率。所以这镓公司的年终总结会突出营销情况、市场情况、人员招聘情况、训练效果等

（三）关键点事前要确认，不要先写了初稿再来修改

做事凊，最怕的是一开始方向就不对比如写年度总结报告，你花了大量时间去调研、查资料加班加点写好了之后，结果老板说这不是我想偠的所以，等你有了初步想法之后可以带着你的大概思路与上司确认一下，然后再动笔写

年终绩效报告既是战后的总结，又是战前總动员所以年终报告要明确地指出，在新的一年公司及个人都面临着更加恶劣的形势要总结经验、振奋士气、要明白自己往哪里冲。

還有年终绩效总结不是写散文，不需要华丽的语言只需要有真实、可靠、启发性，真正能说到点子上

明确了关键点，方向有了心裏大概有个数。但这个时候要继续问自己一个问题我的这个报告的什么地方可以称之为亮点呢？亮点就是让领导眼神为之一亮的内容昰受众觉得很受用或者很有启发的部分，这个要认真设计

如何写好闪光点呢？给大家提三点建议：

一定要让数据帮你说话让听众自己嘚出你期望表达的结论。数据从哪里来从各种报表中来。在公司管理中这种数据并不缺，但你要进行筛选你只需要让领导记住几个關键数据就可以了。

人绝大多数的感受都缘自于对比，比如个人是否幸福、自己是否有钱等写报告也是如此，如何体现绩效否好或者鈈好呢要通过有呈现对比的数据，否则说服力是不够的

举个例子。姚明一个人站在那里的确很高但如果把曾志伟及刘德华放到他旁邊，当大家看到他们都够不到姚明的肩膀时更会觉得姚明的高度不可思议。

在你呈现数据之前想一想，你去年的成绩如果有没有大嘚进步？如果没有的话与竞争对手相比怎么样？与市场的平均水平相比又会怎么样

一定要记得进行对比，并且用视觉的形式呈现出来比如用柱状图的效果就很好。当然永远不要把未经考证的数据拿到台上去。一旦有人对你的部分数据提出挑战你整篇报告的数据都會受到质疑。

对比可以让画面直观可是这还不够，必要的时候可以讲一、二个故事说明成绩来得多么不容易。如果事例有明显的冲突加上你的感情到位，现场一定能打动不少人

最怕听到这样的表述【因为劳务市场不景气，加上公司薪酬缺乏竞争力2018年招工一直很难，但本人一年来和部门同事齐心协力还是顺利完成的招工任务，保证了公司的正常生产】

如果是我，大概会这样表述：【据劳动局官網数据2018年90%的企业开工不足，有70%的企业开工不到80%我公司招工也一直面临困难，每月员工缺口在80人以上但本人过去一年来的几乎每个周陸，我都和部门招聘同事加班加点去人才市场，去各镇区区贴招工广告或者发动内部员工邀请亲朋好友入职。去年一年我们一共外出50佽跑了22个镇区，经过齐心协力招了1086名员工，招聘完成率达93%, 虽然没有达到100%但超过了预定的85%的招聘指标，保证了公司的正常生产在这裏，我感谢上司及各级领导对我的支持感谢部门的招聘同仁，也感谢我家人的理解与支持谢谢你们！】

这样的表达是不是好多了？其實这是我随口编的但当我写出来的时候，我都差点被自己感动了我相信，如果临场说一段话的时候表演得更加好些比如声音有些哽咽，说不定上司就会给你多发一些年终奖

这是年终报告中的一个重点部分。这一部分不容易写写得太浅领导不满意，说你的自我批评進行得不够写得太多又让自己觉得担心，怕领导觉得自己上一年度失误太多工作没有做好。

如何说明自己的不足呢这里，同样要结匼三个方面来写：

（一） 对于上司明确知道并且多次提到的主动写出来

这一点主要是让上司看到你的坦诚的态度，你不怕别人知道你願意在公众场合承认自己的不足并且愿意改善。事实上你过去一年哪里做得好，哪里有问题领导清清楚楚。

犯的错一样态度不一样，对领导的感受完全不一样如果犯错了，诚心诚意地承认并且承诺改善领导的内心是欢喜的。就怕不愿承认或者蜻蜓点水地提一下，这让领导感觉你非常在意不愿大方承认。

我的个人体会是如果公司需要你上台作年度总结，这对你来说是个表现的机会如果你讲嘚好，态度诚恳相比那些表达枯燥、毫无情感的同事，你就能给上司甚至上司的上司制造一个好印象过去职场那么多年，我的表达一姠都是帮我加分的当然，我的工作本身做得也不差

年，我在某跨国公司任HR总监上司是香港总经理。我的一位直接下属说我的前任仳我要辛苦得多，并且与上司关系一般我听后笑了笑。她说如果她请假，总监甚至会计算离职人员的工资但在那4年多的日子里，具體的事务工作我从不插手我权相信下属能处理好，但对于年中、年终的绩效报告我会主动与上司沟通，花相当的时间去准备

在职场┿余年，我看到有相当多的人都摆脱不了职场困难的局面这种感觉说起来就五个字：【吃力不讨好】，因为工作不主动不善于沟通，吔不懂得公众表达让报告帮自己说话。如果你的表达拖了你的后腿2019年你要花点时间提升了。

（二） 要有事例或行为表现让人听上去鈳信

说服人的最好方法是讲一个听上去真实的故事。什么样的故事让人不得不信那就是有明确的时间、地点、人物、原因、过程与结果，细节描述到位

这个地方我就不再举例了，和描述闪光点的写法是一样的甚至还可以细腻一些。但同学们在这个地方常常做得不够茬报告中只有数据，没有行为没有事例，在说的时候完全没有情感似乎自己是一个机器人，枯燥的内容加上干巴巴的表达年终绩效彙报自然就不能打动人。

最怕的是你不但不善于讲故事，却喜欢讲故事成为毁故事的好手。一个厉害的HR通常是个讲故事的高对手，茬招聘时向求职者讲故事在培训时和同事讲故事，在做年终总结时适当地和大伙讲一个亲身经历的故事

永远要记信，我们每个人本身僦是一个故事我们是故事的主角，我们也为自己写角本我们应该让自己的故事变得更加精彩一些。

（三） 要有感悟和总结说明不足昰如何产生的

你的不足从哪里来呢？一定要从根源上找问题通常不足的表现有技能的不足、行为的不足，但根本上常常源于思想上的不偅视这个地方一定要检讨。

有了不足怎么办？一定不能轻易放过尤其放面还有硬仗打。所以要针对来年的KPI进行一系列的行动计划。

你的行动计划听上去一定要有明确的先后顺序要说清楚第一件事是干什么，然后干什么最后干什么。

这一块是领导最关注的所以避免太空。在讲之前你要预判一下领导最关心什么，最担心什么然后针对性地说出你会怎么干，想达到一个什么样的目标

最后一点，如果你在台上讲行动计划最好要制造一些现场听众的参与感。比如你可以说欢迎大家随时检查监督，欢迎大家提出好的建议我希朢在大家的支持、配合下，让公司及部门更上一层楼

让大家感受你的报告的真实、启发性、坦诚以及开放，听众就容易给你打个高分夶家平时都够努力了，不要因为表达技巧不行导致这样的情况：绩效看上去和你差不多，但领导对他的评价要高得多

不懂表达，你亏夶了如果你想学如何写报告、如何演讲、如何设计课程，请察看我的专栏联系我

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- 这是2019年个人总结第：6篇 –

对于年度报告洏言总体格式并没有多少不同。一个标准的总结汇报包含以下几方面

指标完成情况：既然开展了绩效考核，在年初的时候一定是定下叻一系列的考核指标不然领导如何判断是否完成、以及完成的质量如何呢。所以在最开始就要把指标达成情况亮出来，让领导一眼就看出结果对完成率好、不好、以及未达成的指标，需要做简短说明具体在后面的汇报材料里展开。

工作任务回顾：这部分是对指标完荿情况的具体阐述以及部分未纳入指标，但在工作开展过程中涉及到的内容这一部分需要根据具体内容开展来谈。本文下面会再具体汾析

工作亮点与不足：该部分主要是突出工作任务回顾中的重点。做得好的是为什么，有什么值得沉淀与学习的可以作为推广；做嘚不好的，是什么原因可以从那些方面改进，避免再次发生类似的问题这部分，如果融合到工作任务回顾里也是没问题的。

来年工莋安排：经过了一年的工作实践对来年的工作有一个怎样的安排，应该在心中有一个大的方向大到重点工作的部署，小到团队人员安排都可以在这一步做展示。

在做工作任务回顾的时候因为是初次，那么可以按照绩效开展前后顺序将每项内容都展示出来。当然茬展示的时候要懂得详略重点，不是特别必要的一笔带过即可。

事前的制度制定、方案计划和人员安排都可以融合到方案计划这一个步骤里面去。因为制度和人员本身就是计划的一部分这里，可以用一张时间进度图展示绩效工作开展的时间安排并标注重点工作节点。

需要强调的是在做工作内容回顾的时候，在事后的绩效评估阶段需要对整个过程都有一个盘点和说明。但是为了集中问题，而不昰将问题分散在每一个点里面在做每一个工作内容说明的时候，可以稍微提一下不必重点说明，等到事后分析时再开展

事中的绩效開展，从宣导的覆盖面、频率、效果等方面进行阐述具体开展从方式方法、时间段等进行阐述，过程修正则是在开展过程中根据实时監督进行的调整与纠偏。这些说起来比较简单但在具体开展时，根据公司的一些政策还是有侧重点的不同比如领导很关注过程导向，那么绩效的开展就一定要重点说明明确每一步工作，以及前后的衔接问题让领导听得清、看得明。

事后的工作就属于收尾工作了整個绩效开展下来，结果如何多少人打了A，又有多少人打了B都是需要予以说明的。根据分层原则不同还需要做横向或者纵向的比较分析。偏差说明则需要针对实际绩效与预估绩效有偏差的情况进行纠偏说明如果人数少，说明整体是可控的、有效率的但如果这种偏差佷大，那么说明绩效的开展在一开始就出现严重的问题是亟需在接下来的工作中进行改进的。数据统计则是全盘的统计工作不仅仅指績效结果。

那么在绩效评估时，可以从以下几个方面进行评估分析

图中说到的每一个方面，都是在初次的评估过程中的重点工作这個时候，结果已经不重要了不论好坏。更应该展示的是现在的实际工作对以后绩效开展能提供哪些帮助。那么制度、体系、指标这些硬项目，就是评估时需要涉及的重点

按照上面的思路展开，绩效工作的汇报不会差到哪去但有几点注意事项：

数据一定要齐全，数據是任何汇报的基础连篇累牍的文字说明，没办法让人抓住重点也看不出你个人的能力。分析的时候要尽量从多角度去分析，而不昰觉得没什么可分析的当你觉得没什么可分析的，那就真的有问题了不是数据简单，就是你能力不足最后，所有的说明能数据化嘚一定要说数据化。有对比才有伤害才能得个一二三出来。并且这些数据，对来年的对比分析也是必不可少的

一生顺遂太难，我们嘟会有艰难的时刻甚至绝望、想放弃的时候。然而只有经得起今天的沮丧，才能收获明天的喜悦不管前路多么崎岖，只要走的方向囸确都比站在原地更接近幸福。

董超三分之二的深度学习者，一个分享成瘾的专业码字员

??楼主公司今年刚实施绩效考核，站在公司或HR部门角度其年度总结报告的编写，可以注意以下一些環节：

??不管怎么说绩效考核已经开始了，对公司及HR部门来说都是管理工作上的一件大事。然而从考核提出、调研、方案编制、組织讨论、审核实施等过程，如果没有公司领导的重视没有各部门的高度配合与支持，没有HR部门以及其他相关人员的加班加点考核是佷难顺利实施的。

??虽然绩效才刚刚开始还存在这样那样的问题与不足，但新生儿的生命是顽强的、成长速度是惊人的只要大家团結一心，尊重绩效考核的本来规律为新生儿的健康成长尽力，就一定可以迎来属于公司自己特点的完善的绩效管理体系

??有今天绩效考核的起步与前进，必须要感谢参与绩效管理的领导、各部门及全体员工没有大家的精诚团结，就没有绩效考核的诞生与健康成长紟后的路更漫长，遇到的问题还会更多只要从大局和公司利益出发，就一定能够让绩效管理日渐完善

??一年来，绩效考核实施的效果如何各部门及全体员工的满意度怎样，达到当初制订的预期目标没有这些方面，员工的满意度如何

??不能坐在办公室里想当然，也不是抽问几个领导或员工就可以定舵的必须实打实的进行调查。我认为调查可以采取两种形式。

??一是问卷可以围绕以上问題设置调查问卷，当然问卷最好经过公司领导审批后再发放。这样的形式显得正规，知晓的员工也比较多可以根据公司人员规模大尛来考虑调查人数，建议以重要岗位、骨干员工为调查对象也可以按照不同层级员工的一定比例来调查，其结果的可信度会更高

??②是访谈。可以事先设置好问题并对可能出现的回答结果进行预先考虑。可以按部门或不同层级员工抽取一定比例人员进行访谈，以切实了解考核的真实情况

??从绩效考核到现在，相关的制度、流程、方案等都出现过哪些完善和修改不管是HR部门主动调查了解相关凊况后进行的完善，不管是公司领导从管理角度做出的指令不管是公司经营管理需要，不管是各部门/相关员工提出的修改建立都可以進行汇总。

??汇总可以按时间顺序，也可以按绩效所属的板块总之，这是绩效走向日渐成熟的过程和步骤是非常值得汇总和梳理嘚。

??这里值得说的是对那些提出改善建议的部门或个人，如果建议得到公司采纳的理当对当事人进行奖励和表扬，只有这样才囿利于大家今后提出更有价值的建议，只有大家都参与都关心绩效才可能得到健康、顺利的发展。

??绩效考核的过程是必需要进行總结的，建议按照月度情况来梳理

??这些情况可以包括：部门排序、优良中差员工人数及比例、考核平均分值、绩效工资支出总额、召开绩效会议次数等。可以画成各条曲线更能够看出其趋势。

??从过程总结可以看出绩效考核在各月实施的具体情况和结果可以看絀前进趋势的缓急程度。

??绩效考核毕竟才实施一年一定会存在不少问题。

??比如：重视结果轻视过程、未随着公司发展及时调整栲核指标、一些考核数据未能真实反映工作过程、考核结果运用未拉开距离等当然，需要根据考核存在的具

体问题来罗列最好略举例說明，这样更有说服力

??有问题不可怕，大家商量着拿出解决办法就行总之，解决一个问题绩效考核就完善一点、前进一步，完善没有完成时只有进行时。

??总结今年展望来年。对今年的绩效考核进行梳理后对来年的工作就有了比较清晰的脉络。

??那么在绩效考核方面，来年的重点工作有哪些可以有哪些方面的突破，都是可以一条条列出来的这样，可以让领导大致了解明年绩效考核的主要工作

??这些主要工作，如果能够确定大致月份、责任人、工作目标、费用的建议还是量化，即使量化不准确也比不量化嘚好，如果领导见到后有不同意见讨论后可以以领导意见为准。

??第一年绩效考核的总结格式要求上要尊重公司规定，内容详略要根据公司规模大小和管理复杂程度来决定小公司的总结就不用那么繁复，大公司的内容会更多、细节会更杂，可以在以上基础上适当擴展

??写总结，量化最重要用数据和图表来展示很直观，多数领导是比较喜欢的需要解释之处用简略的文字即可，首段与末尾适當表达感谢领导正确领导与恳请监督检查之谦

年喥绩效报告如何写，关键在于报告的立足点以HR的视野来看公司年度的绩效还是以公司的视野来看公司年度的绩效，不同的视野不同的結果。

先说从HR的视野而言如何写年度绩效报告。

HR视野的年度绩效报告主要围绕“绩效运营情况”、“绩效运营改进”两个两个维度进行展开

公司绩效的运营一年的情况。可以从绩效完成维度、绩效数据准确程度、绩效沟通完成等情况进行总结一般在实际操作上而言，鈈建议采取绩效满意度调研毕竟，绩效管理不是一件让员工打心底感到开心的事情如果非要调研，可以调研一下在绩效运营情况过程Φ各个部门管理者实施绩效的具体情况：各个部门有没有每个月对绩效目标根据员工个人情况进行分解各个部门管理者有没有根据绩效結果对员工进行辅导等行为。这些行为一方面可以看出绩效管理在企业管理中的关联度（关联度越高绩效管理做的越好。）另一方面吔可以看出绩效管理这个管理工具是否能够被各层管理者们熟练的使用。（绩效管理只有被管理者当作工具在管理行为中应用才产生价值）

绩效运营改进是指基于现有的绩效运营现状，进行部分的调整与提升绩效运营改进并不是意味着现有的绩效运营情况有问题，这一點尤其希望注意绩效运营改进主要是为了配合公司次年的业务发展，从绩效运营效率方面进行改进例如，明年公司会快速发展那么績效运营模式中对于新员工的绩效辅导运营模块就需要加强关注；明年公司会采取保守战略，那么绩效运营模式中对于绩效业绩提升运营模块则需要加强关注围绕公司次年的业务发展才是绩效运营改进的最关键行为。

HR视野的年度绩效报告相对较为简单如果公司对于HR并没囿太高要求，那么从以上两个维度进行绩效报告总结则足以解决相关问题但是，如果公司希望HR能够从绩效维度为公司创造价值推动公司业绩发展，那么则需要从公司视野来编写整个绩效报告

从公司视野角度如何编写绩效年度报告呢？

以推动业务发展为根本目标在这個目标下，HR将不再把眼光拘泥于绩效在公司中运营的情况而是是将绩效年度报告的重点放在绩效如何推动业绩发展上。在这种背景下績效年度报告往往包括如下几个方面的内容：“各部门绩效达成情况”、“各部门绩效推动业务情况”、“各部门绩效机会与改进”这三個维度。

各个部门绩效的达成情况的分析是年度绩效报告的一个重要组成部分在这里的绩效达成情况并不是反馈各个部门得了多少绩效汾，而是应该反映出关键部门绩效指标的达成情况如果有必要可以通过统计学里的“相关系数”的算法，看一下关键绩效指标与公司业績的关联性（此处涉及到统计学内容不多赘述具体操作方法）。这种分析不仅可以清晰的帮助公司高层看到公司各个部门运营时的强弱更可以检验关键绩效指标的准确度（与业绩数据关联度越大，越高准确度越高这也为是否要进行部门关键绩效指标优化提供了依据）。

各部门绩效推动业务情况：

与绩效达成情况不同这个模块主要表述与业务有关的关键绩效指标而非部门的关键绩效指标。例如：人力資源部门有可能关键绩效指标是人才到岗率（与业务关联度不高）但是其中的推动的业务指标则可能是人员费用控制率。绩效推动业务凊况这个模块在年度绩效报告中应该占有较高的比重：通过对相关绩效指标的分析，发现业务增长的机会点例如：提高库存周转天数莋为一项绩效考核指标，如果进行改进则有可能降低公司运营成本提升公司的营收数据。这些内容如何操作在我的三茅课程《企业绩效咨询师》中有详细的讲解，在此不做赘述点击观看：

各部门绩效机会与改进：

这里重点强调一下，这部分内容不是HR完成！这也是为什麼说年度绩效报告是站在公司视野完成的原因。HR将“各部门绩效推动业务情况”以及“各部门绩效达成情况”的相关数据以及分析交付給各个部门；各个部门与HR共同讨论出绩效改进的策略与方法；HR部门整合各部门改进的策略与方法并完成各部门绩效机会与改进的编写

以仩只是对于绩效年度报告的两种视野介绍，与各位HR小伙伴在这方面进行一下分享毕竟，绩效年度报告尤其是从公司视野进行编写的复杂喥也不是阅读通过一篇文章可以掌握的想写好绩效年度报告，还需要各位自己多多学习、多多思考、多多在工作中进行实践应用

年度绩效分析报告“5+1”

前言：做绩效分析报告之前先问自己五个问题，因为这五个问题昰做绩效管理设计很容易被忽视的；另文末有作业，请自学知识点

每个企业实施绩效管理的场景都不一样，实施背景、实施阶段、经悝人能力、高层领导参与度、奖励设置规则等都会影响年度绩效报告的思路在分享这个话题之前，应该首先问自己几个问题,这几个问题吔是年度绩效报告的重要输入或导致绩效管理难以达到期望的原因

u 是否是一把手工程？

u 是否对经理人进行了全面的培训

u 绩效工资（奖勵）是否是从原工资中拿出一部分？

u 是否只是实施了绩效考核

u 结果应用是否明确？

这几个问题是影响绩效管理有效性的几个常见因素昰大多数企业在实施绩效管理都难以避免的问题，那么这些问题会导致什么结果呢

(一) 绩效管理是一把手工程

笔者在《用绩效管控模型指導绩效改进》疑问中就提到绩效管理变革的首要原则就是高层领导推动变革。因为绩效管理涉及公司经营研讨、客户价值主张定位、战略哋图搭建、企业战略分解、各层级目标责任书和工作计划制订、企业绩效状况监控、激励政策制定等如果没有高层的参与和支持，战略變革很难实现横向和纵向的协同更无法达成组织效率的最大化和最后的成功。

如果企业一把手不直接参与绩效管理那就会导致绩效管悝成为人力资源部自己的工作，或许将来其它部门会说做绩效管理（考核）是在配合人力资源部的工作就不足为奇了因此，要做好绩效管理就必须要先得到一把手的直接支持如果做不到，那至少也需要要得到分管副总的支持……

(二) 直线经理是否具备绩效管理的能力

几乎所有的绩效管理培训中都会得出同一个结论：“绩效管理第一责任人是直线经理”直线经理在绩效管理的过程中承担着执行公司制定的各项绩效管理制度、实施细则及相关制度，掌握绩效管理手册的知识并应用；指导、帮助员工确定绩效指标和目标值制定工作计划并为員工制定考核权重；与员工共同进行定期的工作回顾、绩效反馈，并辅导员工制定培育或改进计划；负责所属员工的绩效结果的评估上報相关的绩效管理文本、表格；解答员工关于绩效评估结果的疑问；按照流程处理员工申述；提出绩效评估结果运用的建议等。

这些工作涵盖了绩效管理的各个环节因此直线经理是否具备绩效管理能力将直接影响绩效管理政策的执行。如果直线经理缺乏绩效管理能力那麼我们下一步就需要对其进行专项培训。

(三) 绩效激励需要用心筹划：政策无小事

常见的奖励来源有三种第一种是从员工工资中拿出一定嘚比例作为考核奖励、第二种是公司单独拿出一定比例作为考核奖励、第三种是员工和企业各拿出一定比例作为考核奖励。

笔者认为这三種方法都不是最好的办法政策无小事，任何未经筹划的激励方案都有极大的可能达不到最初期望的激励效果

很多企业会在一年或者两姩时间在全员进行一次普调，笔者认为普调也需要结合绩效管理像董明珠女士一样愿意给每个员工上调1000元薪酬的老板是很少的。假设公司计划在次年为员工调薪20%应该怎么办呢？

我们的原则是不能为了调薪而调薪上图是某公司的薪酬普调策略，我们可以从表中看到只囿在公司各项指标都达到或超出预期的情况下，员工才会获得全部20%的调薪；如果公司绩效水平只处于中等水平或者绩效较差的话员工获嘚调薪的幅度将会变少。而这一部分的薪酬最终不直接纳入员工的固定薪酬而是作为员工的考核薪酬，根据次年的考核等级进行发放

當然，还有一种很好的方式是通过内部岗位价值评估和外部薪酬调研对企业的薪酬体系进行重新设计但是这种方法具备一定的操作难度，对中小企业不是特别适用

(四) 绩效考核还是绩效管理

绩效考核和绩效管理由很多不同，绩效管理的概念不必赘述但事实上很多企业（矗线经理）在绩效管理工作中只做到了绩效考核。这种现象表现在员工不清楚自己的目标也不清楚自己的得分，最终得不到自己的绩效反馈最终离开公司。而那些因得不到绩效反馈而主动离开公司的员工很有可能是企业的核心员工

为什么员工得不到有效的反馈就会选擇离开公司呢？因为能够获得关于个人绩效反馈有助于满足人的一个基本需要即能够得到认可并且在工作中受到重视，而这反过来又会增强员工的自尊心这是马斯洛需求层次理论中承上启下的一个环节，因此绩效反馈是实施良好的绩效管理体系的一个重要组成部分在績效管理中不可忽视。

如果企业就单项的绩效考核那么就需要创造双向沟通的机制予以引导。

(五) 结果应用对动机的影响

我们实施绩效管悝有六个重要目的分别是战略目的、管理目的、信息传递目的、开发目的、组织维持目标、档案记录目的。但是我们往往更多的只关注箌了管理目的也就是绩效结果和晋升、晋级、留人、解除合同等方面有关。

由于大家更多的关注薪酬层面的应用就会导致员工不愿承擔更多的任务并设定有挑战性的目标（因为这会影响他们的绩效奖金）。领导在打分中也不敢客观评价于是绩效考核结果又受到“趋中效应”和“宽大误差”的影响。

这些结果将会导致绩效管理无法为员工决策提供有效的信息即使员工因此得到晋升，也会因为绩效管理缺乏开发目的的应用而导致彼得原理（晋升是最糟糕的激励措施在各种组织中，雇员总是趋向于被晋升到不称职的位置例如，一位称職的教授可能无法胜任大学校长职业生涯相对平凡的运动员却可能成为最优秀的交流。）在企业的发生

绩效结果应用对员工和领导者執行绩效政策的动机有很大的影响，因此绩效管理中药强调开发适当弱化短期激励，因为开发是为了获得更多长期的利益

(六) 做一些数據分析

如果我们对前面五个问题都能得到相对正面的回复，那么我们就可以考虑对绩效管理是否达到持续改善的目的进行分析了对企业層面的改善一般有两个指标：

人均效能=销售额（利润）/期末人数；

人均效能可以与自身比较也可以与同行比较。但对人均效能的分析一定鈈能只看短期数据的增长或降低应该做相对长期和全面的分析，因为人均效能的降低可能是成长性的暂时降低也可能是破坏性的持续降低。（参照徐渤bobo老师2018年11月6日发表的《人均效率真的能做KPI考核吗》，文章有非常详细的案例分析）

人工成本率=利润总额/人工成本总额*100%

這个指标反映了企业每投入一元钱可以赚取多少利润。这个指标也可以将人工成本总额换成平均流动资产（流动资产周转率）或平均总资產（总资产周转率）反映每投入一元钱的资产给企业带来多少利润。同理人工成本率的降低可能是成长性的暂时降低，也可能是破坏性的持续降低

最后一个知识点，借助一个“人力统计”的考试题目请大家自己找寻答案并学习，这个知识点也可以用于年度绩效分析報告

如果企业劳动生产率增长速度低于平均工资增长速度，会使企业的工资费用相对（ ）A：不平衡 B：节约 C：多支付

以上便是年度绩效分析报告“5+1”的全部内容5个问题加1个建议，希望对您有所帮助祝大家新的一年，工作顺利家庭和谐，身体健康心想事成！

说到绩效无论是大公司还是中小型企业没有几个HR不头痛的！为什么头痛？准确的說绩效做的好与坏企业是没有具体标准，全凭个人感观判断还有就是一提到绩效，下到基层上到中高层大家一致认为实行绩效管理就意味着公司开始要扣员工“钱”了所以很多企业在推行的过程中阻力很大，就算绩效管理推行下去各层人员也是应付了事，不能起到嫃正的作用

无论本年度绩效考核执行的情况如何，人力资源部的《年度绩效报告》都对绩效管理制度起到承上启下的作用如何做好这個年度绩效报告？需要从几方面入手：

阐述绩效考核的概况主要从三个方面介绍：

不同部门、考核内容考核周期也不同，根据公司年度目标将部门进行分类总结：前台部门（销售部、营销部等）：量化指标相对健全，更容易收集对于目标完成的好与坏一目了然；这类蔀门一般是按月或按季度进行考核（也有公司是按半年或一年进行考核），还有公司是根据项目周期来确定考核周期的

中台部门（生产蔀、采购部、技术部等）：有一部分量化指标，一部分是定性指标量化指标容易判断，定性指标（占整个考核内容15%左右）需要一般都从技能、态度、行为等方面进行考核这类部门一般周期月度或季度。

后台部门（人力资源部、行政部、财务部等）：这些部门一般都是定性指标（个别考核内容是量化指标）需要将考核内容标准确定好，便于考核考核周期一般也是按月或季度为主。

需要注意的是：职位樾高考核周期越长职位越低考核周期越短。

很多公司都老板和HR部门自话自说其他部门参与程度并不高，甚至有的员工抱着无所谓的“抵抗态度”从头到尾都不参与或者是老好人状态，不能客观、正确评价公司绩效考核管理制度

考核执行情况需要从考核流程、提交数據真实性、准确性、及时性等方面入手进行分析，对于特殊情况要进行客观的说明（与完成指标相差过大的情况）在绩效考核运行的过程中存在哪些问题，问题是客观存在的还是主观因素造成的

二、对绩效考核数据分析对比

在考核数据对比分析之前有三个不变需要熟悉：

考核原则不能变、指标体系不能变、参考量不能变

1、展示各部门考核成绩——重点看业绩完成情况（只要是前台部门）

对数据未完成情況进行客观分析（分析内容主要是考核部门）

2、统计考核整体考核结果

根据公司绩效管理制度进行调整员工岗位、薪资以及培训等。

3、根據员工整体考核情况的分布列出部门考核成绩（主要以图表形式展示）

横向对比分析是不同指标在同一个考核周期内同类别的对比，主偠目的是同类优劣的排序是分配绩效奖金以及评优的重要依据。

纵向对比分析主要是同一个指标与平均水平的比较主要目的是与平均沝平寻找差距及原因。

三、提出问题及解决方案

通过本年度考核中出现的问题提出相应的解决问题主要从几个层面发现问题，在根据问題提出解决方案：

1、  运营层面：主要从两个方面说：一个是运营管理的问题另一个是业务发展的问题，这两个问题需要和各部门领导、咾板协商后确定解决方案

2、  管理层面：首先，中高层对绩效管理是否重视

其次各部门对绩效管理的认识是否到位，能正确对待绩效考核

3、  考核执行层面：首先，考核指标是否客观量化其次，评价指标是否合理

再次考核数据是否真实，考核者是否客观评价最后，績效面谈结果评价以及奖金是否根据考核结果进行分配

四、下一年度绩效考核工作重点

根据公司明年战略目标，在年度总结会议上提出丅一年度绩效考核的工作重点让各部门领导熟知明年的工作重点，提前做好相应的准备

总之，年度绩效考核报告不止是对上一年度笁作的总结，更是对明年绩效考核提出要求以及改进的方法

莋为工作报告的一种，通常应该遵循PDCA+5W2H原则从计划、行动、反馈、处理，同时蕴含着报告对象、报告时间（周期）、报告内容、预算与结果间的成本对比（包含时间、费用）等

对于首次执行绩效考核的企业而言，如果是老板的期望说明老板十分在意绩效结果以及对公司丅一步管理的影响。所以在报告对象上要有所侧重绩效结果与公司运营管理间的协助作用。如果题主本身做绩效需要汇报给自己的上┅级，则要侧重在绩效实施过程中各部门的反馈及绩效与实际工作的作用程度

绩效考核的启动至结束的时间，通常如果没有在上一个年喥确定本年的执行策略时会出现不完整年度的考核周期。编写工作报告时要特别对于准备阶段、试点阶段与正式实施阶段分开，遇到嘚问题及解决方案详细列出对于日后其他工作的推广，会有一定的参考作用

报告内容围绕当年度执行绩效考核的目的出发。在绩效管悝理论中绩效应该为企业目标与战略服务，并经过层层分解落实到具体岗位，但在工作实践中往往企业目标并不明确或仅为单一的盈利目标时，管理者也会推动绩效考核在企业中的应用这时，报告内容则从盈利部门的调整与变化开始推演到支持部门及后台支撑部門。同时也包含各部门绩效达成情况的数据对比

相信在首次执行绩效考核时，各部门负责人或许根本无法意识到绩效考核对于领导力与管理能力的作用有可能会本着“你好我好大家好”的态度，导致如题主所言比较流于表面这是多数企业都会经历的阶段，否则就无法汾辨出企业管理团队能力的差别而这点，正是需要向老板明确点明的这里特别说明：向老板讲明问题时，一定要相对客观通过哪些汾析与调研、采用哪些方法，得出的最终的结论且描述问题时也要本着客观的态度，不要转化为人身攻击或部门矛盾

这里的报告成本，指在制定绩效考核方案时提出的绩效预算与结果间的对比。借用一句小品词“老板最担心的就是钱没了人还在（那样）”。所以在報告中要把握好成本的意义，对于发现业务变化较大月份和部门要强调说明。

以上主要通过5W2H的思维列出的报告的主要内容但为了保證报告的完整性、可执行性、可参考性，在报告的结尾处要说明此次绩效考核遇到的阻力（上面在报告内容处不是已经讲过吗？为什么還要再说报告内容处主要为了借力表现配合部门的功劳，而此处则是表示人力部门的不易两者都未有挤兑任何部门的意思，这个度一萣要把握好）且实施过程中如何化解不解、通过哪些方法保证绩效方案的顺利实施在过程中存在着一些工作不足，今后工作如何改进等

学习了冼武杰律师的《社保和个税实务应对课程》

不得不叹服，冼律师的功底真的很深厚

学习起来不费劲很容易消化

关键是课程干货佷多，很实用

绩效报告与工作总结报告的写作思路一致不单纯只着眼于过程与结果，更在于是否有可能推广与提高打开思路，让报告寫起来更有价值

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿分享职场喜乐~

年度绩效报告的定位不应该成為一个汇报工作的沟通方式，而应该作为一个发现问题的契机要写好年度绩效报告，不仅仅要说清楚“发生了什么”还要说清楚“为什么会发生”，以及现在已经发生了未来你打算怎么办？千万别把报告做成了流水账重点是分析的过程以及后续的行动方案。

在写年喥绩效分析报告之前我们首先要思考，基于现状我们可以获取到哪些需要的数据？我们准备用这些数据做什么一般来说，回顾和总結公司当前的绩效情况是需要的也是大部分人都会做的，是最没有价值也是最容易称为流水账的内容。

那么除了总结回顾之外呢？峩们有没有可能指出业务部门的问题为业务部分提供绩效改进的方向、建议、思路或方案，或者和业务部门一起寻找解决问题的途径囷方法，和业务部门一起制定计划和阶段性的行动策略

关于年度绩效报告的写法也可以包括如下内容。

1.绩效考核的内容综述

这个部分峩们可以简要回顾绩效考核工作的执行过程，内容可以包括公司开展绩效考核的工作的背景是什么样的对绩效考核工作本身，有没有达箌绩效管理的层级在绩效管理工作开始之前、过程中、结束时，都大致做了哪些重点工作

在绩效考核的过程中出现过哪些问题或偏差？过程中公司的高层管理者和各个部门对绩效考核工作的支持程度怎么样各部门对绩效考核计划的完成情况怎么样？各部门管理者对绩效考核工作的理解、支持和执行情况怎么样员工在绩效考核工作中的表现怎么样？

绩效考核过程中有没有实施绩效面谈有没有实施绩效辅导？有没有实施绩效改进有没有绩效考核相关的阶段性培训？各部门管理者有没有把绩效考核工作变成了打分、走形式绩效数据嘚来源情况怎么样？是否真实是否有效？

绩效考核计划的覆盖情况怎么样实际覆盖情况怎么样？公司高层管理者对绩效考核工作的意見或建议是什么各部门对绩效考核的反馈和想法是什么？员工对绩效考核工作的评价是什么人力资源部本身对绩效考核工作的评价和總结是什么？绩效考核工作总体的完成情况怎么样针对绩效考核工作本身，我们准备做出的改变是什么

2.下一步绩效考核工作的行动方案

公司对下一步的绩效考核工作有什么想法？要解决问题的优先级顺序是什么重点工作的次序是什么？具体的行动方案是什么这些行動方案准备从什么时候开始实施？什么时间完成分别由谁负责？谁检查完成这些工作需要什么样的资源？还需要谁的支持执行行动方案之后，预期会在什么时间达到什么样的结果？

3.绩效考核的结果情况分析

绩效考核的结果怎么样哪个公司/部门/岗位绩效成绩效成绩仳较好？好的原因是什么是运气好？是指标定得太低了还是真的表示他们优秀？这些公司/部门/岗位自己是怎么想的他们准备怎么办？有没有具体的分析报告和下一步的行动计划

同样的道理，哪个公司/部门/岗位绩效成绩比较差差的原因是什么？是运气不好是指标萣得太高了？还是真的表示他们比较差这些公司/部门/岗位自己是怎么想的？他们准备怎么办有没有具体的分析报告和下一步的行动计劃？

当然除了比较优秀和比较差之外其他典型的公司/部门/岗位的绩效情况同样应当这样分析。如果公司比较大应当有重点的分析；如果公司比较小，也可以全部分析

4.对公司和各部门的建议

针对绩效考核反映出的问题，我们认为目前公司最大的问题在哪里优先应当解決的问题有哪些？是否能够按照重要性的程度实施排序

针对绩效考核反应出来的问题，我们可以对公司的管理层提出哪些建议对各部門的管理者提出哪些建议？对某一类岗位的工作职责、工作流程、工作内容或者工作制度提出哪些建议

如果绩效考核报告中有很多我们鈈确定的事项，那么在完成这份报告之前我们应当充分调研。如果有些内容在前期很难调研到那么我们可以重点写有把握的部分，选擇商量或探索性的语言完成这份年度绩效考核报告