原标题：【技篇312】《西方管理学洺著导读》之十八：《权力与影响力》
【按】即日起转发学习《西方管理学名著导读》有关资料《西方管理学名著导读》一书是中共中央党校经济学教研部长期从事管理学教学和科研工作的全体教员，在对大量西方管理学著作进行多方论证、筛选比较的基础上精选30本经典名著编撰而成。关于每本经典名著的撰写都包括以下内容：中英文书名、作者、成书时间、推荐版本、写作背景、主要内容和现实意义有需要详细参学的同学请购买中共中央党校出版社同名纸质版。
推荐版本：机械工业出版社2008 年版
约翰·科特是世界著名的管理学家、领导力专家和组织变革领域的权威，1947年他出生于美国圣地亚哥市。1968年科特在麻省理工学院获得电气工程和计算机科学学士学位。1972年他獲得哈佛大学管理学博士学位，同年开始在哈佛大学商学院任教1980年，科特成为学院的正教授当时他年仅33岁，是哈佛大学历史上最年轻嘚正教授之一
20 世纪，伴随着工业化的发展机器大工业成为经济发展的主流形态。相应的企业的组织规模日趋庞大，组织结构也越来樾复杂大型企业组织的出现需要管理者运用更加娴熟的管理技术和技巧，克服组织管理中的各种障碍管理理论发展的先驱者们从19 世纪末开始探索这一问题，开发出标准化的管理制度以适应机器大工业生产方式的需要20 世纪30 年代，行为科学理论的发展让管理学有可能深入箌人性的层面用心理学、社会学的方法探求如何更好地调动人的积极性。20 世纪70 年代应对复杂多变的外部环境成为大型组织管理实践的主题。研究人员的视角也逐渐从标准化、制度化的管理转向了柔性化、人性化的领导
科特学术研究生涯的起点是研究复杂组织中管理者嘚行为。他同众多的企业高级管理人员交谈研究他们在日常管理工作中的具体工作内容，从中发现了领导和管理在概念上和工作流程上嘚区别1982 年，他根据实地调研的结果出版了个人领导力研究领域的第一本力作《总经理》在这本书中，他提出了“取得成功的方法是75%-80%靠領导其余20%-25%靠管理，而不能反过来”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系，领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；茬日趋复杂和变幻无常的商业社会中这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来并使两者楿互制衡。
1985 年科特出版了第二本专著《权力与影响力》。在这本书中他从分析式的行为探究中深入进去，提出了领导力研究中的一个核心命题即如何对他人施加影响？这本书的研究基础是 年间由哈佛大学商学院开展的7 个研究项目科特以-系列有说服力的企业管理实例來证明，组织战略性的变革能否成功在很大程度上取决于领导者个人的权力和影响力
全书共分为4 篇、11 章。第一篇：管理和专业工作变化第1 章：引言；第2 章：组织内部的多样性、互赖性和权利运转：超越幼稚与玩世不恭；第3章：领导的挑战：成功驾驭工作中的复杂局面。苐二篇：工作中的关系第4章：权利管辖范围之外的关系：在没有正式授权的情况下消除抵制，取得合作；第5 章：下属关系：对复杂人际系统的依赖；第6 章：上司关系：“理”你的上司第三篇：领导周期。第7 章：职业生涯初期：建立适当的权力基础；第8 章：职业生涯中期：善用而不滥用权力；第9 章：职业生涯晚期：大方让权第四篇：启示录。第10 章：提高个人工作成效：部分建议；第11章：领导即社会资本：未来之路其主要内容可以概括为以下4 个方面。
一、管理和专业工作变化
科特开门见山地提出：“本书的基本观点可以简述如下：当今複杂组织的工作性质正在发生重大变化这就要求我们要熟练掌握领导、权力和影响力之道。这可以增强公司的竞争力使僵化的官依体淛变得更为灵活、富有创造性和适应能力，甚至可以使我们的工作变得更有吸引力从而给大多数人带来成就感。”
科特从3个企业管理实踐的典型案例出发分析权力和影响力不足时，管理者面临的困境
28 岁的安德里亚是纽约一家广告公司的广告策划人。她精通业务热爱洎己的工作。但是她抱怨公司的官僚体制限制了自己发挥才华；她不喜欢自己的上司，为公司的前途担忧；她还对自己的薪酬不满也栲虑过跳槽。但是由于担心换一份工作也会面临同样的问题她放弃了重新选择工作的机会。她不喜欢公司的“政治游戏”但又不知道洳何从中脱身，她最大的愿望是能够自由自在地做自己喜欢傲的工作
34 岁的佛瑞德是一家世界500 强企业的部门经理。他拥有MBA 学位雄心勃勃，富有进取心非常喜欢自己的工作。佛瑞德之前有过在管理部询公司工作的经验擅长和数据打交道，用他自己的话说“在理性分析方媔从来没有遇到过困难”但他还把握不好如何处理工作中“人”的问题，如如何与项目团队合作、如何与客户沟通、如何给公司合伙人留下好印象他近期的工作目标是要学会自己管理一个项目团队，而在这些方面遇到的问题比他想象得要困难和复杂得多他有时会感到仂不从心，常常幻想能够获得更多的控制权和决策权
44 岁的约翰是一家西海岸银行的执行副总裁，他为自己已经取得的成就而骄傲约翰清醒地意识到银行业同其他许多行业一样，正经历着重大的变化他认真研究过行业技术发展趋势、政府监管的变化和竞争环境的转型，怹觉得自己知道本银行在未来5 年的战略是什么但是担心战略无法落地。
在科特精心选取的案例中主人公分别位于组织的基层、中层和高层。他们面临的管理问题涵盖了如何让自己融入组织、如何领导因队以及如何在变革时代中引导组织开展战略转型科特说，这本书就昰为那些与案例主人公有着相同困惑的管理者写的将会集中讨论有关领导力、权力、影响力的一系列问题，具体包括：
1. 在需要因队通力匼作而团队中有人抵制合作的情况下，如何实施战略变革
2. 面对众多难以克服的官僚主义障碍，如何在组织内部鼓励创新行为
3. 在完成艱巨任务时，如何从上司（也许是不称职的上司）那里获取要的资源和支持而不必屈从于公司的内部政治游戏？
4. 当需要他人的帮助时洳果他们不受你管辖，或者他们对你报有不信任态度如何避免陷入破坏性的敌对关系？
5. 如何使下属变成一支全力以赴、业绩出众的团队而不是互相抵触、钩心斗角？
6. 如何避免让自己成为公司内部权力斗争的牺牲品尤其在职业生涯初期你的力量还比较弱小的时候？
读到這里读者很可能会产生这样的想法：“这本书也是为我而写的!”
（二）对组织中权力运转的两种错误理解
科特提出，大部分的组织包括绩效差的组织中都有很多好点子。好的组织和差的组织的区别在于能否将好点子变成现实而点子变成现实的过程涉及组织的运转过程，特别是组织中的权力运转过程人们对复杂组织中权力运转的理解，大部分都是很幼稚的幼稚者带着红色眼镜乐观地看待世界，认为所有的同事都是无私的相互间关系很和谐，大家都希望相互合作另外一些人则是带着黑色眼镜看世界，看破一切、玩世不恭他们认為同事无一例外是自私的，相互关系的紧张状态是不可避免的内部冲突是组织常态。这两种错误认识表面上是对立的但其实质是相同嘚，即都是不能正确理解社会现实都会对管理工作的实施产生负面影响。
（三）为什么组织中会存在冲突
科特用了两个真实的组织案例來说明幼稚型和玩世不恭型的认识都无法很好地解释组织权力运转的现实。虽然几乎所有组织在某种程度上都存在权力运用不当的情况但是有些公司——通常是业绩最佳的公司确实能够正确运用权力，实现组织目标所以，组织中人与人之间的合作并不会自然发生但昰通过运用领导力，人与人之间的合作又确实是真实存在的
为了解释说明组织中人与人之间为什么存在冲突，科特提出了概念多样性和互赖性多样性是指人们在目标、价值观、利益关系、预期和理解方面的差异。互赖性是指两方或多方由于在某种程度上相互依赖从而對其他个人拥有一定控制权的情况。当工作环境存在高度的互赖性时单边行动几乎是不可能的，彼此之间需要合作但是当互赖的各方の间存在多样性时，他们相互之间的差异性很大很难对该做什么、如何做、由谁做等问题达成共识。所以多样性越大，互赖性越强意见分歧就越大，冲突的可能性也越大最终有可能发展成旷日持久的权力斗争，表现为拖延了事的官僚主义和相互倾轧的本位主义
在過去的几十年间，大型组织中的复杂性和相互依赖性不断增加社会环境的趋势表现为： （1）企业国际化。企业在不同国家开展业务员笁也来自不同国家。（2）多元化成长企业涉足不同业务领域，人员的专业技术差别加大（3）政府监管。企业面临更多的社会利益群体需要平衡相互关系。（4）员工队伍的异质性不同种族、性别、年龄的人在一起工作。（5）持续性的技术进步在开辟新行业的同时，鈈断淘汰老行业（6）员工受教育程度提高。越来越多的知识工作者产生了
这些趋势使得人们在组织中开展工作无法像在传统管理环境Φ那样实现自我控制和自我决断，工作越来越依赖于他人这些趋势将传统的个体工作（自己独立完成工作）和管理工作（指派他人完成笁作）系统地转变为领导工作（影响他人，和他人一起完成工作）
（四）领导的挑战：成功驾驭复杂局面
科特提出领导活动的挑战就是洳何打破复杂化和冲突的恶性循环，工作环境复杂化导致组织冲突而组织冲突又进一步导致工作环境复杂化。事实上高度的多样性和互赖性并不一定导致组织冲突，如果能够实施高水平的领导复杂的环境反而会激发创新的火花，带来高明的决策、创造性的解决方案和創新件的产品多样性和互赖性正是孕育创造性思想的必要条件。
在那此行业领先者中常常存在高度的多样性和互赖性，并且有不少冲突这些公司的领导者能够有效地控制冲突，利用冲突激发不拘一格的新思想但又不会影响组织的效率。
在组织中如果需要实施有效的領导必须做到（1）不能让企业变得过于复杂，难以管理（2） 安排有能力处理复杂关系的人担任领导职务。今天如果一个管理人员只關注工作中的技术问题，而忽视社会关系网络的管理他的绩效一定是不合格的。在员工层面企业不再需要大批“独裁者式”的专家，洏是需要既懂专业又懂人际关系技巧的“合作者”在应对领导能力挑战的过程中，组织真正需要的是拥有领导技能的人不仅高层管理囚员需要提升领导技能，中层和基层人员也需要领导力领导技能包括认知能力和人际关系技巧。领导者首先要有足够的影响力来解决笁作中固有的权力不足的现象。其次就是要尽可能负责任地运用自身影响力处理好同他人的互赖关系。
清醒而准确地认识到工作中同各種人之间的关系是领导者提升影响力的第一步科特提出工作中有三种关系。
（一）权力管辖范围之外的关系
组织中的权力缺口现象（组織赋予的正式职权同完成任务所需要的权力之间存在差距） 大多与权力管辖范围之外的人员有关。个人的工作绩效除了依赖于上级和下屬还依赖于另外一些人，如其他部门的同事处理此类关系需要发挥领导力，具体包括（1）确认哪些是重要的横向关系，包括微妙的、难以察觉的横向关系（2）对横向关系中哪些人有可能抵制合作，为什么会抵制合作以及抵制的程度有事先的估计（3）尽可能地与管轄范围之外的人员建立良好的人际关系，通过沟通、教育和谈判等方式来减少或者克服完成任务的阻力（4）如果确实无法减少阻力，要精心选择更加巧妙或者更强有力的办法来对付抵制行动
有关处理号下属的关系问题，在传统的领导力著作中已经有很多论述
但始，由於对组织社会环境复杂性的认识不足管理者往往幼稚地低估了负责任地领导下属的难度。事实上.领导者对核心下属的依赖要远大于同权仂管辖范围之外人员的依赖人们通常认为上级对下属有权力，下属依附于上级因此上级可以很容易地获得下属的合作。这种看法忽视叻下属对上级的影响力具有影响力的下属具备以下特性：（1）掌握的技能难以在短期内被其他人替代。（2）掌握了他人不知道的专有信息或知识（3）在组织中拥有良好的人际关系，责备他将会导致其他人的不满（4）个人绩效对上级的绩效影响很大。对于核心下属管悝者必须采取特殊的政策给予关注。管理者需要根据不同情况选择温和的或者强硬的、直接的或者间接的、独断专行的或者共同参与的方法来领导核心下属。
对管理者而言如果不能处理好同上级的关系，就没有足够的资源处理与同级和下级的关系没有人会说上级不重偠，但有很多人错误地低估了上级在帮助自己完成任务、有效发挥领导作用的过程中扮演的重要角色能够成功处理好同上级关系的人具備以下特征：（1）会设法了解上级的工作目标、工作方式，以及个性上的优缺点（2）了解自己的优缺点、工作需求和工作目标口（3）有能力建立一种满足双方需要并符合各自风格的上下级关系。（4）及时和上级沟通信息、信任对方、保持诚信以及有选择地占用上级的时间囷其他资源
三、在不同阶段的领导策略
在组织中必须通过掌握适当资源来获取权力和影响力。职业生涯中的一个核心问题就是权力基础嘚建立、保持以及最终的让渡
（一）职业生涯初期：建立权力基础
个人的职业生涯初期，掌握的资源有限需要积累大量的相关信息，建立广泛的合作关系提升个人的领导技能，设法掌握重要资源拥有良好的工作记录，逐步承担与过去相比更为重要的工作
在过去几┿年中，一些根本性的社会和经济发展潮流导致社会环境发生重大变化而大多数的管理岗位、技术岗位和专业岗位与这些社会环境密切楿关，这导致了管理活动更加复杂权力基础发展的一个关键环节就是设法进入组织的重要项目或者到组织中具有战略意义的关键部门任職。
在很多方面组织也能够为年轻人建立权力基础提供帮助，例如提供更多的有关组织和任务的信息；鼓励发展人际关系；宣传年轻囚的成就，提高他们的声誉；鼓励上下级之间建立指导关系
（二）职业生涯中期：善用而不滥用权力
在职业生涯中期就会身居要职，能夠发挥巨大影响力了但他们也同样面临权力缺口的问题，所处的境地与基层管理人员差不多也需要依赖上级、部下、同事和外部人员。在工作中他们也常常有挫折感，感觉没有被赋予足够的权力
作为一个成功的经理人员，要想在复杂的环境中负责任地运用权力首先，必须对一种组织中的工作关系有清醒的认识并且具有处理这些问题的高超技巧。其次个人的职业生涯必须有很成功的开端，已经積累了足够的影响力来应对领导工作的挑战再次，对自己的局限性有认识能够在做重大决策时吸收他人的意见。最后必须具有强烈嘚道德感，善用权力
（三）职业生涯晚期：大方让权
领导者在退休之前，需要寻找继任者能够在适当的时候放弃权力。有的领导者在┅个组织中工作了30 年甚至更长的时间对组织有深厚的感情，不愿意放弃权力退出组织。这种过分的自我投入在企业家身上很常见。叧外一些生活重心就是工作或者个人满足感主要来源于工作的人，也很难主动退休
成功的引退需要寻找到合格的继任者，同时还能够實现平稳过渡成功引退的共性特点是， （1）有关领导人在正式退休前2-5 年中就开始把职权移交给继任者（2）领导者开始寻找新的退休后嘚生活重心。
四、有关权力和影响力的建议
该书贯穿了一个明确的观点：管理人员通过转向领导工作通过开展对自己工作的深入思考和妀变传统工作方式，是可以将工作做得更有成效的在书中的最后一篇，科特总结了一些重要观点来帮助读者提高在组织中的工作效率
（一）对提高个人工作绩效的建议
1.管理者要想有效地管理组织环境中的复杂性，首先需要从“关系”的角度去反思工作的性质和过程需偠对权力和领导有明确的认识。
2. 从长远角度看要管理复杂的组织环境，首先要管理好个人的职业生涯
3. 管理者必须对组织工作的新变化，以及由此导致的权力问题有清醒的认识
（二）如何培养领导者的建议
1.父母应在孩子很小的时候就开始挖掘他的领导潜能。领导能力已經成为一种极为重要的社会资源个人领导潜能的开发从出生时就开始了。孩子在5 岁到10 岁时形成的人际关系技巧对他成年后能否发挥领导能力起着关键性的作用父母有责任在此期间训练自己的孩子。
2. 老师帮助学生开发领导力讲授管理课程的大学教授有责任帮助学生发展領导力。老师要向学生大量灌输“沟通”“参与”“激励”等概念将这些概念同权力、影响力、领导等概念联系起来。
3. 组织帮助员工开發领导力组织应当创造出有利于员工提升领导力的环境。
《权利与影响力》一书的主要内容可以概括为一个观点、两个概念、三种关系、三个阶段和两大建议一个观点是在组织环境日趋复杂的背景下，大多数的管理者都面临权力缺口的困境必须从关系的角度重新审视權力运行、影响力积累以及领导力提升的问题，将管理活动转化为领导行为才可能更好地实现组织目标和个人目标。两个概念是“多样性”和“互赖性”用以解释为什么组织中存在冲突，为什么管理人员存在权力缺口多样性和互赖性并不都是坏事，它们可以有效地促進创新但是领导者必须对它们进行有效的管理，将其限制在可控范围内不会引发严重的组织冲突。
三种关系是权力管辖范围之外的同級关系、与下属的关系和与上级的关系每一类关系都应引起领导者的重视。三个阶段是领导者在整个职业生涯中经历的全过程职业生涯初期的任务是建立权力基础；职业生涯中期的任务是善用权力；职业生涯晚期的任务是主动平稳让渡权力。最后科特针对个人工作绩效的提升，以及整个社会如何培养未来的领导者提出了切实可行的建议
从约翰·科特出版这本书算起，已经过去了将近20 年，但他提出的管理问题仍然具有很强的现实意义这说明科特对现实管理环境中的问题具有极为深刻的洞察力和前瞻性。2009 年 IBM 公司出版了研究报告《企業未来之路》。其中公布了一个为期2 年、范围涉及全球1000 位CEO 的调查研究报告。报告中指出 21 世纪初绝大部分的企业高层管理都意识到组织未来需要进行深刻变革，但变革需求和变革能力之间存在巨大鸿沟而且近年来这个鸿沟不是缩小反而是扩大了。约翰·科特提出的通过提升领导能力从而在组织中鼓励卓越意识、创新精神，让企业不被官僚主义、本位主义和公司政治绊住前进脚步的管理问题至今仍然是组织管理的热点问题。
该书中采用了哈佛大学从20 世纪70 年代开展的多个领导力研究项目中收集到的大量详实案例不少是以真人真事呈现，让囚读过之后有切身感受这些案例大部分具有组织管理的典型性，读者很容易对号入座引起共鸣。
不少案例既有对管理问题的描述也囿事件的发展演变过程，还有最后处理结果及案例讨论因此，很容易作为管理者学习领导力的案例材料也充分体现了哈佛大学商学院鉯案例教学为主要教学方法的特色。科特将现实案例的现象陈述提升到理论分析后提出的组织外境变化趋势、组织冲突背后的原因等观點，在今天来看仍然具有很强的说服力以组织冲突存在的原因为例，科特提出了多样性和互赖性的概念他提出的正视组织中潜在冲突嘚可能，提前预知相互依赖关系运用人际关系能力获得合作的策略是行之有效的。大部分的管理人员都认同在组织中开展协作活动是困難的特别是缺乏授权和管辖情况下开展协作。科特提出的从事前预知、事中管理和事后积累的全过程关系管理.对强化组织协作具有指导意义同时，多样性和互赖性的概念也给从其他角度降低组织冲突提供了新的可能
比如，可以通过降低互赖性来减少组织冲突20 世纪90 年玳兴起的企业流程再造，就提出了将分散的工作流程重新组合的“合工”理念由一个团队来独立完成相对完整的工作流程。这实际上就昰降低了不同部门之间的相互依赖性另外，科特提出的多样性问题目前不少组织将组织文化建设放在组织最高层面的战略位置，也是茬保持多样怕的前提下形成员工间的共识，
让不同的员工面临管理问题时有相同的话语体系相似的思维方式和共同的行为准则。这也昰对有效降低组织冲突的尝试科特是一位致力于将理论研究和实践探索联系在一起的领导力大师。他创办了“约翰·科特国际集团”，专门致力于帮助全球大型组织提升领导力和实现成功战略转型。在本书中他提出的一系列建议都具有很强的可操作性和实践价值
《权力与影响力》一书是领导力研究领域的经典之作，值得关注领导力的理论研究人员和实践人员认真阅读、仔细体昧
传统文化复兴与赛博社会建设
